La Logique Managerial Lafarge

pneus du Japon. * Les frais de transport et les droits de douane liés aux importations dans le marché cible sont tels qu'ils annulent tout avantage de coût d'une production extérieure. C'est pour cette raison que des cimentiers tels que Cemex et Lafarge Coppée font largement appel à la production locale dans tous les pays où ils sont installés. * Le besoin d'adapter le produit au marché local est élevé. L'adaptation nécessite à la fois une parfaite connaissance des besoins du marché local et la

communication arise out of unique definitions and arrangements made by each culture . . . while this might seem obvious to you, the “rightness” of your way of doing things can stand in the way of intercultural communication.36 En tout cas, ces différences managériales ont des implications dans les entreprises multinationales qui veulent travailler avec la France. En général, les Français sont très fièrs de leur culture et de leur identité, et ils ne sont pas prêts à changer leurs pratiques pour les étrangers

les produits pétroliers et le charbon. Les principaux clients de ce secteur sont : Lafarge, ONE, AFRIQUIA, OCP. Secteur Agriculture : Spécialisé dans les céréales, engrais, phosphate, graines oléagineuses, soja. Les principaux clients de ce secteur sont : CHARAF, FERTIMA, HATM, PROMAGRI,... Secteur Minerais/Ciments : Spécialisé dans les cendres, tuyaux en béton, Clinker… Les principaux clients sont : HOLCIM, LAFARGE, SOGEA, OMCE…. Secteur Agroalimentaires/Conteneur : Spécialisé dans le sucre, huiles

Le début des années 2000 a été synomyme de démocratisation technologique : les marchés (téléphonie, informatique, Internet, téléphonie fixe, réception TV, etc.) se sont ouverts au grand public. Les grandes entreprises ont alors dû évoluer d’une logique exclusivement B2B (businessto-business) à une approche des marchés grand public B2C (business-toconsumer) : le marketing devenait indispensable pour approcher le grand public de manière efficace. La plupart des entreprises se mirent à adapter leurs

administrateurs de rendre compte aux actionnaires est de la première importance. La vieille controverse doctrinale du gouvernement d’entreprise stakeholders / shareholders a refait surface dans le débat public et universitaire notamment à cause de la mode manageriale de maximisation de la valeur actionnariale mise en avant par bon nombre d’entreprises dans les années quatre vingt dix et qui ont mené aux excès que l’on connaît et aux faillites retentissantes d’un certain nombre d’entre elles. La maximisation

rde
des
intérêts
du
pays,
et
plus
 spécialement
 à
 la
 maîtrise
 des
 transitions
 locales
 –
aux
 plans
 économique,
 social
 et
 politique.
Si,
sur
le
site
verrier
de
Nankin,
le
groupe
français
a
pris
en
main
tout
le
processus
 industriel
et
managérial,
la
partie
chinoise
s’est
réservé
la
défense
des
intérêts
du
site
et
de
 l’emploi
dans
la
région.
On
lui
doit
la
création
dans
l’établissement
d’un
puissant
syndicat.
 


Dans
 le
 cas
 de
 Suez,
 l’opérateur
 occidental
 a
 dû
 composer
 avec


des campagnes de conquête, le lancement des campagnes, notamment les campagnes cross media, le pilotage et la mesure de l’impact du ROI. La seconde partie est consacrée aux principaux leviers favorisant la conquête clients. Or, il existe une suite logique de questions à se poser afin de réussir votre politique de conquête. Ces questions ont trait à presque toutes les disciplines du management car la conquête est plus que jamais pluridisciplinaire. Enfin, de nombreuses études de cas, contributions d’experts

l’université d’Auvergne, conserve les contrats et autres documents officiels dans sa sacoche. Difficile de plaider sa cause auprès de la direction, quand ce ne sont pas les professeurs qui cachent mal leur désapprobation face à l’irruption d’une logique commerciale dans les universités. « Peu sont ouvertement réfractaires, tempère Benjamin Roger. Mais certains ne répondent pas aux sollicitations, ou refusent que l’on mette des affiches dans leurs UFR. » De ce point de vue, au sein de l’université

Montréal Jean-Louis Reiffers, Professeur à l’Université du Sud Toulon-Var, Président du Conseil Scientifique de l’Institut de la Méditerranée. 14 avenue Jules Ferry - 13621 Aix-en-Provence Cedex - Tél. 04 42 91 48 34 - Fax. 04 42 91 48 29 Château Lafarge – Route des Milles – 13290 Les Milles - Tél. 04 42 93 59 60 - Fax. 04 42 38 95 85 E-mail : defi@sceco.univmed.fr L'université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées

régional • Directeur commercial • Directeur de magasin Compétences techniques demandées Exemple d’offre • Excellente connaissance de l’offre de l’entreprise mais aussi de la concurrence. • Bonne connaissance de l’économie locale. • Savoir-faire managérial afin de coacher efficacement ses équipes. • Connaissance des techniques de vente et de merchandising pour optimiser le chiffre d’affaires de l’agence. • Connaissances en gestion afin de prendre en main la réalisation de son budget et d’assurer un