La Logique Managerial Lafarge

management =>Apporter les solutions à ces problemes 10 a 20 lignes par questions Identifier les mots clefs dans les questions utiliser les mots clefs dans les réponses Partie 1 : Entreprendre et diriger CHAP 1 : la logique entrepreneuriale et la logique managériale CHAP 2 : La finalité de l'entreprise CHAP 3 : Le management stratégique et opérationnel CHAP 4 : La performance CHAP 5 : Les styles de direction CHAP 6 : La gouvernance de l'entreprise Partie 2 : CHAP 7 : La démarche

siècle est une entité dont le travail est soigneusement et minutieusement vérifié, pratique managériale respect de l’environnement, relation avec les fournisseurs, ou le confort des travailleurs sont aujourd’hui des éléments qui font de l’entreprise une entité existante au sein des sociétés. Nous assistons à une nouvelle conception de l’entreprise. Au-delà des préoccupations classiques économiques et managériales, l’entreprise se voit présente dans toutes les parties susceptibles d’être atteinte par

l’INSEEC), avec le soutien de l'Institut de l'entreprise1. Six présidents d’entreprise ont été interrogés dans le cadre de cette enquête : Henri de Castries, président du directoire d’AXA ; Bertrand Collomb, président du conseil d’administration de Lafarge ; Denis Kessler, président-directeur général de la SCOR ; Michel Pébereau, président du conseil d’administration de BNP Paribas ; Louis Schweitzer, président du conseil d’administration de Renault ; Yazid Sabeg, président du conseil d’administration

croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Les enseignements de l’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Modèles de croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les leviers managériaux clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 16 3.Transformer l’entreprise pour renouer avec la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . 29 Innover dans la compréhension du client et de

MémorA de l’Escem Bachelor pour sa disponibilité, ses conseils et surtout sa réactivité des plus appréciables. Jean-Luc Galbrun (Coordination Sud), Jérôme Auriac (Be-Linked), l’équipe des Partenariats Entreprises du WWF France, François Perrot (Lafarge), Malia Belkacem (GDF SUEZ), Sylvie Nuria Noguer (Deloitte), Elin Wrzoncki (FIDH), Julia Haake (WWF), Bruno Colombani (Casino), Philippe Galland (ECPAT France) pour les sources d’informations, mais surtout pour leurs explications et réflexions personnelles

dynamisme fort. “ Les recruteurs demandent le profil école de commerce non pas en référence générique type mais plutôt en niveau de culture générale ”, expliquet-on chez Hudson. Ce qui est FabriziO OLivarES est depuis 2008 vice-Président Finance de Lafarge et le directeur Financier de la branche béton et Granulats du Groupe. il a accumulé plus de 20 ans d’expérience dans des rôles de direction financière et de contrôle de gestion international dans plusieurs grandes multinationales nordaméricaines et

actionnaire de A.  Effet de l’opératio n :  Pour les actionnaires : répartition du pouvoir de contrôle modifié (généralement au profit des actionnaires de la cible dans le cas de la fusion absorption).  Pour les dirigeants : répartition du pouvoir managérial modifié par réduction du nombre de postes clés du management.9  Pour les salariés : modifications possibles des statuts, conventions collectives, etc.(généralement pour se conformer aux conditions de la société absorbante dans le cas de la

INTRODUCTION GENERALE PARTIE I : PLACE DE LAFARGE DANS LE SECTEUR CIMENTIER INTRODUCTION CHAPITRE 1 : LE SECTEUR CIMENTIER AU MAROC CHAPITRE 2 : LE GROUPE LAFARGE MAROC CHAPITRE 3 : LAFARGE CIMENTS-Meknès- CONCLUSION PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DU SYSTEME BUDGETAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1 : Place de la gestion budgétaire dans le contrôle de gestion CHAPITRE 2 : La démarche prévisionnelle CHAPITRE 3 : Le processus de budgétisation au sein de LAFARGE CIMENTS CONCLUSION PARTIE III :

Mémoire de Projet de Fin d’Études Pour l’Obtention du : Master 2 Miage Option Systèmes d’information distribuée Sujet : Conception et développement d'une solution de Retail-Mapping pour le Groupe Lafarge - Module Web- Soutenu par : Sous la direction de : Med Abdelfettah EDDABBEH M. Kamel SMAILI M. Khalid BENALI Année Universitaire 2013-2014 ‫بسم‬ ‫ميحرلا نمحرلا هللا‬ ‫﴿وما تَوفِ ِيقي إِال ِِب ِ‬ ‫هلل َعلَي ِ‬ ‫ْت وإِلَي ِه أُنِ‬ ‫َّ‬ ‫يب﴾‬ ‫ل‬ ‫ك‬ ‫و‬ ‫ت‬

càd Si l’entreprise est : en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble homogène En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse è segmentation stratégique Segmentation Stratégique = Exemple de Lafarge : II- LES OUTILS DU D. S.4 Rubriques essentielles pour le D.E : En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des « checks-lists » : La Demande = proche du mktg Actuelle Future (évolution