La Veille Concurrentielle Apple

construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considéré. Parmi les stratégies génériques, quelle est la plus appropriée pour l'entreprise, compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques du segment d'autre part ? L'avantage concurrentiel provient soit de "coûts moins élevés", soit de la "différenciation". Animé par Mohamed EL MANAR 3 Porter définit trois types de stratégies génériques, dites aussi stratégies concurrentielles : La stratégie de domination

service 1-2- dimension technologique Il faut donc avoir des commerciaux, des ingénieurs, des techniciens 1-3- innovation technologique C’est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il y a un risque de marginalisation sur le marché (Apple). Certains produits sont constamment en évolution, cela demande un énorme investissement. Il faut avoir confiance dans les fournisseurs, car se sont de grands investissements. 2- Hétérogénéité des marchés industriels 1 Diversité des secteurs

marché : Certaines ont des caractéristiques de fonctionnement proches des marchés concurrentiels, d'autres sont extrêmement proches du monopole. Le marché est un élément de démocratie économique : dans une économie d'échange, la satisfaction des besoins est assurée par le marché. Si le marché est dominé par un seul, la structure n'est plus démocratique. C'est parce qu'il existe des marchés non concurrentiels qu'il faut construire une politique de la concurrence, son objectif étant de rétablir

des caractéristiques spécifiques. Le produit de substitution assez récent d’un ordinateur est l’Ipad d’Apple. Il a presque toute les caractéristiques d’un PC et son utilisation est similaire. En terme d’innovation sur le marché de l’informatique Apple est le groupe le mieux formé grâce à sa force en recherche et développement. Nouveaux entrants Arrivée de sous traitants asiatiques sur le marché de fabrication des ordinateurs. L’explosion de la demande a favorisé l’arrivée de nouveaux concurrents

Présentation d’entreprise : Orange – France Télécom Historique général Depuis les années 1990, le domaine d’activité de France Télécom (devenu désormais France Télécom Orange) et son environnement réglementaire et concurrentiel ont connu des changements significatifs qui ont affecté son positionnement, ses activités et son organisation interne. En France, toutes les prestations de services de télécommunications sont ouvertes à la concurrence depuis le 1er janvier 1998 (à l’exception des communications

| |3.3. Comment les marchés |Pouvoir de marché |On soulignera le caractère très particulier du marché concurrentiel et on introduira la notion de | |imparfaitement | |structures de marché. Sans aucun recours à la formalisation et à l'aide d'exemples (monopole de | |concurrentiels |Oligopole |l’électricité ou du transport, concurrence monopolistique par l'innovation ou la différentiation des

.............................................................. 13 III-1 Introduction ............................................................................................................................... 13 III-2 Notions d’avantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER .................................................... 14 III-4 L’effet d’expérience .....

spécialisé dans la fabrication de panier en métal. agences : Young and Rubican Ogilvy Walter Thompson L’agence s’est développée sur 4 domaines d’activité : la publicité / communication les médias (médiacom) le marketing accrédité d’étude et de veille Leur siège social est à Dublin mais ils sont cotés à la bourse de Londres. 2400 agences dans 110 pays Omnicom : groupe qui est né au milieu des années 90 du rapprochement de trois réseaux d’agences. DDB BBDO TBWA > BDDP Le réseau est spécialisé

politique (Elus,parlementaires,..) Opérateurs tourisme (FNT, AGV,CRT,Hôteliers,TO,…) Partenaires Sociaux (Syndicats, Associations,Délégués) Les parties prenantes • L’entreprise doit entretenir des relations durables, avec les PP • Elle doit veiller à instaurer un dialogue régulier avec les salariés, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG et institutions impliquées dans son organisation. • L’entreprise doit avoir une stratégie de communication vers ses parties prenantes Les parties prenantes

trois catégories : la croissance interne, la croissance externe (fusions, acquisitions,  cessions) et la collaboration (alliances et partenariats). Bien entendu, ces modalités  peuvent aussi concerner d’autres orientations, telles que la consolidation d’une  position concurrentielle ou la constitution d’un avantage au moyen d’économies  d’échelle. Le chapitre commence par présenter la croissance interne, qui constitue l’option  par défaut : s’appuyer sur les ressources internes de l’organisation est l’approche la  plus naturelle