Le Diagnostic Stratégique Interne De La Bmce

ensemble. Le Crédit Agricole pérennise ce rôle de promotion du monde rural à travers son développement de Banque Universelle. Par ailleurs, CAP 2008, le nouveau plan d'entreprise du Crédit Agricole du Maroc, se propose d'afficher ses ambitions stratégiques pour lui permettre d'envisager l'avenir avec sérénité et confiance. Ses missions est triple :  Définir une stratégie de déploiement de l'activité de la banque afin de pérenniser et de sécuriser sa croissance.  Modifier en profondeur la culture

................................................................... 3 1.4. Fonction et vision ....................................................................................................................................... 4 1.5. Axes stratégiques ....................................................................................................................................... 5 1.6. Ses réalisations ..................................................................................

de financement des PME A-les besoins de financement liés à l'investissement B-les besoins de financement lié à l'exploitation C-Les besoins de financement liés à l'innovationSection 2:Les sources de financement des PMEPARAGRAPHE1 : Le financement interne des PMEA- L'Autofinancement1-Notion de l'autofinancement 2-Les Avantages et Inconvénients de l'autofinancementB-les cessions d'élément d'actif et les cessions-bail 1-Les cessions d'actif immobilisé2-Les cessions bail (lease-back)C-Les prélèvements

de mise en place de la concurrence à présent réunies, conduisent progressivement à l’émergence d’un paysage bancaire nouveau. Confronter depuis peu à cette mutation de leur environnement, les banques marocaines cherchent à fournir des réponses stratégiques appropriées susceptibles de leur offrir les meilleures perspectives de rentabilité et de croissance. Celles-ci visent à rendre le système financier plus efficient pour financer le secteur productif et à créer un climat concurrentiel pour les banques

la problématique : En concertation avec notre encadrant Mr.Mabrouki , nous avons fixé comme fil conducteur d’analyse le positionnement de la CGI par rapport à ses concurrents en prenant en compte deux critères : les projets et les orientations stratégiques. Etude documentaire : Nous avons essayé à travers cette étude de présenter le secteur immobilier dans sa totalité, ainsi que notre entreprise ses projets et ceux de ses concurrents. Analyse : Dans cette partie, nous avons utilisé un outils

Fonctionnement des services…………………………………………………………..25 CHAPITRE 2. La démarche stratégique………………………………………………………29 SECTION 1. Diagnostic externe (demande) ………………………………………………….30 I. Analyse de l’environnement démographique, économique et sociale………………...30 II. Analyse concurrentielle du secteur mutualiste agricole au Maroc…………………….38 SECTION 2. Diagnostic interne (offre) ………………………………………………………47 I. Analyse des moyens internes du groupe MAMDA……………………………………47 II. Identification des facteurs clé de succès

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________

......................................................................19 Section 2. Mise en place des référentiels ............................................................................................................................19 1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences .............................................................................................19 2. Les fonctions de la DOSI .................................................................................

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________

Les Institutions chargées de la collecte de l’épargne MRE. 5.1.1- le cadre institutionnel et réglementaire. 5.1.2 – Les actions spécifiques entreprises par les entités chargées de la collecte des transferts des MRE. 5.1.3-En conclusion : un enjeu stratégique pour le secteur et pour le pays. 5.2- Les Institutions chargées du transfert de l’épargne MRE. 5.2.1- Le cadre institutionnel. 5.2.2- Les actions spécifiques entreprises dans le domaine des transferts de fonds MRE 5.2.3- L‟impact des actions spécifiques