Le Modele Adl

a- La finalité et les objectifs stratégiques de la stratégie b- Les analyses stratégiques concurrentielles de l’entreprise 2.2. Les modèles d’analyse stratégique a- Modèles SCP (Structure-comportement et performance) – modèle précurseur b- Modèle des marchés contestables c- Modèles SWOT, d- Modèle d’analyse de position concurrentielle (modèle de portefeuille d’activité) Chapitre 1 : L’environnement de l’entreprise, les composantes, les caractéristiques actuelles de cet environnement

sont indépendants les uns des autres. Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 35 La Matrice Mc KINSEY Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 36 STRATEGIE D’ENTREPRISE Le modèle MAC KINSEY (atouts/attraits). (Peters et Waterman appartenaient à ce cabinet). On trouve dans ce modèle :  Deux critères de situation qui sont : 1. l’intérêt du secteur (ou maturité du secteur), 2. la position concurrentielle (ou force compétitive). et  Neuf situations possibles (voir annexe)

Pensez vous que les 3 modèles dits des cabinets de consultants soient encore pertinents pour analyser l’environnement des entreprises aujourd’hui ? Il existe 3 matrices dites des cabinets de consultants qui sont des outils d’analyse du portefeuille d’activité d’une entreprise. Ces matrices présentent des avantages et des limites. Elles répondent à des analyses concurrentielles mais pas à toutes les réflexions stratégiques que se posent les entreprises actuelles La matrice BCG est fondée sur

Les Matrices d'analyse Matrice (économie) En économie, une matrice est un modèle d'analyse économique, le plus souvent un tableau à N entrées. Elles portent souvent le nom de leur concepteur, qu'il s'agisse d'une personne ou d'une entreprise. Quand il s'agit d'une personne, on met alors en général un "de" devant" ; on ne le met pas lorsqu'il s'agit d'une entreprise. Parmi les matrices qui sont des tableaux à N entrées. • Matrice d'Ansoff, matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier

d’activité : a) Définition des notions segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique. b) La matrice BCG : présentation, les axes de développement. c) La matrice ADL : présentation, les axes de développement. d) La matrice Mc Kinsey : présentation, les axes de développement. e) Critiques III. Les autres modèles : a) La chaine de valeur. b) Le PIMS (Profit Impact Management stratégique). Introduction Le ralentissement de la croissance, la montée des tensions inflationnistes et

stratégique Discussion de la linéarité de ce modèle cf rétroactions. Partie 1 : Le diagnostic stratégique De l’analyse d’une situation stratégique à la formulation d’une décision stratégique 1- Méthodologie générale 11 Stratégie globale et stratégie d’activités 12 La segmentation stratégique 13 Le modèle LCAG ……….. 2- Analyse de l’environnement Choix de l’environnement pertinent 21 La typologie de Marchesnay 22 Le modèle PESTEL (« Stratégique ») 23 Le modèle de Porter Les forces concurrentielles

entreprise dans son ensemble (stratégie d‛entreprise). SECTION I LES OUTILS D‛ANALYSE DES DOMAINES D‛ACTIVITE STRATEGIQUE Trois outils sont examinés dans cette première section : - le cycle de vie du produit - la droite d‛expérience - le modèle PIMS Ces instruments visent à procurer aux dirigeants des points d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des

concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des affaires à partir du milieu des années 50 aux Etats-Unis. Il connaît des développements de plus

d’activité d’une entreprise dans son ensemble (stratégie d’entreprise). I - Les outils d'analyse des domaines d'activités stratégique Trois outils sont examinés dans cette première section : - le cycle de vie du produit - la droite d’expérience - le modèle PIMS Ces instruments visent à procurer aux dirigeants des points d’appui pour ranger des domaines d’activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d’une certaine manière les jugements

des variables ´conomiques r´elles, telles que la consome e mation, la production, l’investissement, les importations et les exportations. De nombreuses s´ries tendancielles peuvent ˆtre g´n´ralement caract´ris´es e e e e e e 669 670 ` ´ ´ Modeles de Regressions pour Donnees Chronologiques par l’un des deux mod`les suivants: e yt = γ1 + γ2 t + ut et yt = δ1 + yt−1 + ut , (19.01) (19.02) o` les al´as ut ne seront, en g´n´ral, ni ind´pendants ni identiquemt disu e e e e tribu´s. Ils seront