Le Modele Adl

de la prévision de la faillite, quelle que soit la technique de classification utilisée, dans les trois modèles cités. Une autre idée a été de prendre en compte l’évolution du cours de l’action de l’entreprise (Beaver, 1966 ; Altman et Brenner, 1981 ; Clark et Weistein, 1983). Le cours se détériore de un an à trois ans avant le dépôt de bilan. Aharony et alii (1980) ont élaboré un modèle de prédiction de la faillite en se fondant sur la variation du taux de rendement des actions. Ils constatent

une analyse externe (environnement) et interne ( forces et faiblesse) en gros c’est suivre la méthode : SWOT ( forces/ faiblesse, opportunités,/menaces) L’environnement : Il s’agit des facteurs globaux qui plus ou moins impacte l’organisation, le modèle PESTEL peut aider à déterminer cet environnement, analyser et mieux prévoir l’évolution future. L’analyse d’environnement peut aussi se fonder sur l’analyse des 5 forces concurrentielles (PORTER) pour déterminer le dynamisme dans une industrie

du diagnostic stratégique passe par une analyse de l’environnement externe et notamment par le biais de la méthode de Porter avec le modèle des 5+1 forces du modèle de Porter : 1ère idée : mesurer l’intensité de la concurrence du secteur pour, in fine, se construire une idée de la rentabilité du secteur. Ce modèle permet de mesurer l’attrait d’un secteur. Ce modèle s’utilise au niveau des DAS et non pas au niveau de l’ensemble des activités de l’entreprise, on va considérer que les forces ne sont

stratégique I. II. III. IV. V. VI. VII. Le produit panier de valeur pour l’acheteur La segmentation stratégique La segmentation marketing La segmentation des marchés industriels L’analyse de l’attractivité L’analyse de la compétitivité Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités PARTIE 2 (semestre2): Le choix des stratégies d’entreprise 2 CHAPITRE 0 INTRODUCTION 3 HISTORIQUE ET DÉFINITIONS   Le mot " stratégie " est apparu dans la littérature dans les années

des différentes mesures (tous les ans, mois etc.), si on rajoute des FCS etc. on peut voir la progression des compétences de l'entreprise et celles des concurrents. Défaut : n'a pas été dev' par des cabinets de consultant → pas vulgarisé. Le modèle de Porter : ---------------------------------- ---------------------------------- Rôle des PPMenace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir négociation des Pouvoir des négociation des acheteurs fournisseurs Menace

dits des cabinets de consultants se sont avérés très efficaces dans les années 1960. Pensez-vous que les 3 modèles dits des cabinets de consultants* soient encore pertinents pour analyser l’environnement des entreprises aujourd’hui ? Ces modèles présentent des caractéristiques intemporelles qui, en corollaire, connaissent des limites face à l'évolution de l'environnement. Les trois modèles proposés par les cabinets étudiés datent des années 1960 et 1970, et représentent une tout autre période dans

leur propre fonctionnement (simple fonctionnement action-réaction du point de vue de celui qui le pilote). Les systèmes fermés présentent des boucles de rétroaction (positive ou négative) et sont donc influencés par leur propre comportement (passé). Modèle : chauffage auto-régulé par thermostat. 4. Information et structure des systèmes A travers l’exemple du système élémentaire de gestion de stock, avec boucle de rétro-action, on voit que c’est l’information qui structure le système, même si une partie

Constat 18 produits développés et 49 études en cours Propositions de rachats de « Nutricia » Changement de Direction Générale Rachat de nouvelles usines Prévision d’entrée en bourse de la branche Nutrition médicale Phase 2 • Porter • PESTEL • ADL • Diagnostic interne et externe Pouvoir de négociation Fournisseur Elevé Surtout les hôpitaux et les pharmacies Produits de substitutions Très Faible /Chine(Contrefaçon) • Nutricia: Leader Européen • Nestlé • Abbot • Fresenius Faible Hôpitaux Cliniques

soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur façon de les mesurer. Ainsi, La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 60 et 70 résulte d’un double besoin : Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activité différents

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION FES Management Stratégique Thème n° 3: Les modèles d’aide aux choix stratégiques 09/05/2015 Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINE- 2013/2014 1 09/05/2015 Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINE- 2013/2014 2 3-1 Le modèle LCAG / SWOT  Le Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), constitue