Les Limites De Matrice De Porter

Fibre optique Postpayé Flotte d’entreprise Fibre ADSL TNT optique ADSL Téléphonie mobile Accès internet TV Analyse du portefeuille produits selon la croissance du marché et la part de marché relative: l matrice BCG hé l i la i 4- Analyse du couple produit- marché: la matrice BCG La Matrice BCG (Boston Consulting Group) 10 0 Part D M hé P De Marché (PDM) mesuré par rapport à celle du leader sur le même marché. Un chiffre de 0,5 révèle é èl que l’entreprise détient une part de marché égale

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

/ Fax : 04 50 09 24 39 Résumé : Le management de l’innovation est depuis le début des années 90 de plus en plus présent dans les discours stratégiques des entreprises, quel que soit leur domaine d’activité. Cependant, la littérature académique se limite très souvent aux innovations technologiques menées dans le secteur de l’industrie et délaisse le secteur des services qui figure pourtant au premier rang en termes de capacité à innover (OCDE, 2000). Par nature, les services sont très hétérogènes

forces de PORTER 20 III-1. Menace des produits substituts 20 III-1-1. La conserverie 21 III-1-2. L’huilerie 21 III-1-3. La Raffinerie 21 III-2. Intensité concurrentielle 22 III-2-1. Huilerie et raffinerie 22 III-2-2. Conserveries 22 III-3. Pouvoir de négociation des clients 23 III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24

Analyse des 5 forces de PORTER 20 III-1. Menace des produits substituts 20 III-1-1. La conserverie 21 III-1-2. L’huilerie 21 III-1-3. La Raffinerie 21 III-2. Intensité concurrentielle 22 III-2-1. Huilerie et raffinerie 22 III-2-2. Conserveries 22 III-3. Pouvoir de négociation des clients 23 III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse

................................................................................................. 33 f- La pyramide des besoins de Maslow ................................................................................................ 34 g- La matrice BCG .................................................................................................................................. 36 h- Les sept S de McKinsey :...............................................................................

consurrence. Le diagnostic stratégique Le modèle FFOM : forces, faiblesses, opportunités, menaces. Forces concurrentielles. Porter identifie 5 catégories de forces : L’entrée de nouveaux concurrents, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace de produits de remplacement, la rivalité entre les concurrents existants. Porter recense 3 grandes familles de stratégies génériques. Stratégies Compétences nécessaires Risques associés Lutte par les couts

une zone d’environ 60 Ha qui sera dédiée à l’automobile, un pôle qui viendra compléter le réseau de zones franches et industrielles de la région et qui comprend les deux zones logistiques portuaires de Tanger-Med. Toutes sont à moins de 30 minutes du Port Tanger Med, plate-forme vers l’Europe située sur la rive sud du détroit de Gibraltar. * Une situation géographique très favorable : Optimiser les accès à une zone industrielle constitue, à l'heure du choix, un atout clé. La Tanger Free

(1906-1964) Richard CYERT (1921-1998) & James MARCH (1928-…) Modèle LCAG Learned EP Christensen CR Andrews K Guth WD E T D E C I D E R « La pratique de la direction des entreprises » 1952 "A propos du management" 2000 Mickaël PORTER (1947-…) DOSSIER 2 ELABORER UNE STRATEGIE K.PRAHALAD (1941-2010) Gary HAMEL (1954-…) Edith PENROSE (1914-1996) Igor ANSOFF (1918-2002) «Mes années à la General Motors », 1967 Notion de contingence : il n'existe pas d'organisation

et ses environs 4 2.1.2. Se renseigner plus précisément sur le marché du Football à 5 7 2.1.3. Trouver un lieu d’implantation précis 9 2.1.4. Définir la structure mise en place et le produit proposé 11 2.1.5. Analyser le marché (Diagramme de Porter / Matrice SWOT) 13 2.1.6. Effectuer une analyse financière 15 2.1.7. Consulter les démarches administratives 15 2.1.8. Aides et financements 17 2.1.9. Créer un plan de communication 19 2.2. Planification 20 2.2.1. Échéances et calendrier récapitulatif