Les Risques L Individualisation Des Salaires

Cohérence et management et stratégies RH suivies | Management paternaliste(écoles, maisons de retraite, formation ingénieur, clinique)D’où salaires bas mais sécurité de l’emploi et avantages en nature (formation,…)Politique orientée vers la formation et vers la structure sociale des salariés | Management minimalisteD’où salaires hauts (pour attirer les salaires qualifiés) mais pas de sécurité de l’emploi et d’avantages en nature (formation,..) | * Le type de contrôle / mode de gouvernance

rémunération : le salaire à la pièce. Le chronométrage sert de base à la définition du salaire aux pièces. La rémunération en fonction du rendement est la seule façon, pour Taylor d'inciter les salariés à accroître leur productivité. « L'homme est enclin naturellement à la flânerie et seul l'appât du gain et le contrôle par des chefs d'équipe et des contremaîtres peut le pousser à travailler ». En conséquence, il faut établir une relation entre le travail fourni et le salaire (prime, salaires, rendement)

postes pour être attractif III) Les nouvelles logiques du management des RH (personnalisation / adaptation / mobilisation / anticipation /partage) LA « PERSONNALISATION » ou INDIVIDUALISATION: • gestion des carrières et des compétences: plans individuels de formation, bilans de compétences • individualisation des horaires ; des rémunérations LA MOBILISATION : • Mobiliser à travers une culture d’entreprise forte : rapprochement des buts, valeurs et croyances des individus à un référentiel

A. Du rapport salarial fordiste à la logique de la flexibilité 9 1. Le fordisme 9 2. La flexibilité 9 B. La naissance de l’individualisation du salaire 10 1. Présentation de l’individualisation du salaire 11 2. Une typologie de l’individualisation du salaire : 12 3. Les avantages et inconvénients de l’individualisation du salaire 14 III. Les différentes doctrines syndicales des trois grands syndicats français : la FO, la CFDT et la CGT 16 A. FO : Une doctrine entre réformisme

Glorieuses » - 1945-1974 - 1945-1965 Après la guerre : forte croissance, pénurie de main d’œuvre = appel exode rurale, femmes, immigration ; création de la SECU 2 organisations de travail : Taylorisme : division verticale et horizontale du travail, salaire au rendement et contrôle du travail Fordisme : travail à la chaine, standardisation des produits, accès à la consommation Dans les années 60 : 80% des entreprises ont une DRH - 1965-1975 Nouvelle génération = nouvelles revendications : + de

question monétaire Rétribution • salaire • primes • sécurité de l’emploi • reconnaissance • gestion de carrière • etc. 08/11/2010 Contribution • efforts • performance • compétence • qualifications • temps de travail • etc. 10 Les Attentes mutuelles Ce que veut l ’Entreprise • Productivité • Performance • Adaptabilité • Partager les valeurs de l ’entreprise • Évolution professionnelle • Innovation Ce que veulent les Salariés • Directives claires • Salaires compétitifs • Bon environnement

acteurs A. Les revenus de l’activité salariée et leur évolution Le coût salarial se compose ainsi : Salaire de base + Primes + Cotisations sociales à la charge du salarié + Charges et cotisations sociales de l’employeur. Le salaire brut est égal au salaire net augmenté des cotisations et des charges. Le salaire net comprend le salaire de base et les primes. C’est le salaire brut moins les cotisations et les charges. Les différentes formes de rémunération sont : la rémunération au temps

et concepts généraux II- Système et Politique de rémunération III- Vers une gestion stratégique de la rémunération 1- Qu et ce qu une gestion stratégique de la rémunération ? 2- Quels sont ses objectifs ? 3- Le processus de détermination des salaires 4- Les régimes de rémunération variable IV- Le système de rémunération au MAroc 1- Caractéristiques 2- Disfonctionnements 2 Rémunération Gestion des Ressources Humaines La rémunération aujourd hui devient un moyen d attirer, de conserver

l’annualisation sur la vie des salariés nous prendrons l’exemple de l’activité orange AT 1 un salarié Orange AT doit modeler sa vie au rythme très aléatoire du flux, la société n’a pas étudié ni l’impacte sur la vie personnelle des salariés ni d’ailleurs le risque sur leur santé. Puisque toute l’année, le salarié travaillera sans pouvoir souffler même en basse saison car le nombre de CAT et les heures qu’ils feront seront adaptés exactement au flux «  plus de dispo », en revanche en haute saison la galère va

modestes - fragilisation des liens sociaux au W ce qui remet en cause la s.o → insécurité salariale se dvlp Crise de la protection sociale et de la solidarité publique Solidarité indirect dvlp après guerre dans le but de protéger l'indiv des risques. Elle est fragilisée par la crise éco et le dvp de nvlls formes d'emplois. A cause de montée de chômage il y a une baisse de la SI a protéger l'ensemble des salariées d'où le RMI nommée mnt RSA. Remise en cause de l'état de providence et perte de