Management Interculturel Mobilité

MAHBOUBI Safae CHERQI Article Choisi: G.Ross Lawford, “beyond success: Achieving synergy in teamwork” in the journal for quality and participation, www.aqp.org, 23-27+ V.Urch Druskat and J.V.Wheeler, “how to lead a Self-Managing Team” in MIT Sloan Management Review, summer 2004, 65-71 + V.Govindarajan and A.Kgupta, “Building an Effective Global Business Team”, in MIT Sloan Review, summer 2001:63-71. Synthèse de l’article : Beyond success: achieving synergy in teamwork: Il a été énoncé dans l’article

France Télécom. Le statut de monopole de France Télécom va changer entrainant les changements radicaux dans la culture de l’entreprise et dans son mode de fonctionnement. Avec l’achat d’Orange en 2003 et avec la privatisation de France Télécol le management va élaborer un ambitieux plan de gestion qui pour tenter d’adaptater le groupe à la mondialisation et d’avoir une meilleure performance sur le marché concurrentiel. Les événements qui ont marqués l’image de l’entreprise- La transition vers

nouvelle langue… Le retour au pays s’avère souvent brutal d’un point de vue professionnel et personnel. La gestion de la mobilité internationale finit par oublier l’essentiel, la gestion des talents qu’elle expatrie à l’international pour une durée plus ou moins longue. Les difficultés pour les retours d’expatriation du groupe PETROLEUM en attestent. Dans la dernière décennie, la mobilité internationale s’est fortement normalisée au sein des organisations comme le groupe PETROLEUM. On estime aujourd’hui

DRH DE BUSINESS UNIT Formation intensive à temps plein - Titre certifié par l’Etat de niveau I Responsable en Management et Direction des Ressources Humaines Arrêté du 31/08/2011 publié au JO du 07/09/2011 www.formationcontinue.groupe-igs.fr BIENVENUE DANS LE MONDE DES POSSIBLES  L A FORMATION EN MANAGEMENT RH LA PLUS PROFESSIONNALISANTE  Un programme de formation intensif destiné aux futurs DRH opérationnels de PME, entreprises de taille intermédiaire, filiales de grands groupes... des

PART DE MARCHE 3 3 9 QUALITE DE RH 2.5 2 5 EFFET D’EXPERIENCE 2.5 3 7.5 IMAGE DE MARQUE 3 3 9 EFFICACITE DE LA FORCE DE VENTE 3 1 3 TAILLE 3 3 9 COMPETITIVITE DU PRIX DE REVIENT 2 1.5 3 QUALITE D L’ORGANISATION ET DU MANAGEMENT 3 2 6 SCORE PONDEREE 22 51.5/22=2.34 LE RADAR : Après la présentation du radar, on voie que l’entreprise à plusieurs faiblesses au niveau de la force de vente, et au niveau du prix. Ce qui nécessite une forte stratégie afin de négliger

CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT Daniel BOLLINGER Geert HOFSTEDE Les Editions d’Organisation, 1987 SOMMAIRE 1. Les auteurs 2. La question posée 3. Les postulats 4. Les hypothèses 5. Le résumé 5.1.La méthodologie 5.2. Les résultats  La distance hiérarchique  Le contrôle de l’incertitude  L’individualisme  La masculinité 5.3. Les conséquences  Typologie universelle des cultures  L’évolution dans le temps de la mentalité des peuples  Les styles de management  La motivation

l’exécution du stage et une formule pour remercier tous ceux qui ont permis sa réalisation. Un préambule montrera ensuite la sensibilité du stagiaire vis à vis des aspects de l’éthique dans la vie des affaires, de sa sensibilisation aux facteurs interculturels et de son intérêt pour les vertus de l’ouverture aux autres. En annexe du rapport vous pourrez mettre des grilles d’analyses permettant de mesurer les valeurs de l’entreprise d’accueil, le poids éventuel des activités sensibles et l’impact du

grand-île-de-france Île-de-France Bourgogne Champagne-Ardenne Centre commerce de gros /commerce international 1er semestre 2011 les formations bureautique & NTIC développement durable commerce & techniques de vente sécurité & prévention management & pilotage de l’entreprise ressources humaines & formation efficacité professionnelle & communication comptabilité, finance & fiscalité logistique & manutention Pour vous inscrire Bureautique & NTIC Validation des pré-requis et des attentes

(existence d'écoles, hôpitaux, etc.), etc. Cette prime peut être versée soit en brut, soit en net en fonction des pratiques de chaque société et ne s'applique pratiquement plus dans le cadre de l'E.E.E. (Espace économique européen). /// Prime de mobilité Il s'agît généralement d'une somme forfaitaire payée en début et en fin de la mission pour retenir et motiver les candidats à l'expatriation. /// Prime de coût de vie (COLA : cost of living allowance) il s'agît d'une prime nette permettant

p 3 • Quelques chiffres sur la gestion de l’effectif p 4 • Perspectives RH : la gestion des carrières et de la mobilité p 5 • Comment le groupe gère t-il la mobilité internationale dees effectifs p 6-7 • Démarche, problématique clé et objectifs du dossier d’enquête p 8-9 • Notre méthodologie