Management Transversal

MANAGEMENT RAPPEL DES CONCEPTS CLÉS De prime abord, il faut distinguer gestion et management. La gestion est l'ensemble des techniques opérationnelles de l'entreprise (comptabilité, finance, marketing, contrôle de gestion, ect...) Le management est une action, un art, une manière de conduire une organisation. Il consiste à gérer les dimensions humaines et organisationnelles de l'activité de l'entreprise. Le management vise à l'efficacité et l'efficience dans la mise en œuvre des projets et des

CAS le leadership dans les structures matricielles: Introduction: En 2009, la crise mondiale est omniprésente, et ses effets sur les modes de management modernes sont désastreux. Les dirigeants mettent une énorme pression sur les salariés pour pallier à la réduction des activités économiques, tout en sacrifiant le facteur humain. Les individus touchés souhaiteraient, selon une étude menée par McKinsey & company, une diminution des suivis et des contrôles dans l’organisation ainsi qu’une

la responsabilité d'une vision d'ensemble horizontale des objectifs poursuivis, dans le sens également des intérêts du client final, 4. décloisonner des services qui œuvrent indépendamment les uns des autres. Or, faire fonctionner des équipes transversales ainsi constituées soulève des problèmes majeurs tant au niveau relationnel qu'au niveau des responsabilités. Qui est décisionnaire de quoi ? - Qui est mon chef ? Mon supérieur hiérarchique ou le chef de projet ? - Qui fixe les priorités de travail

programmes: - deux programmes ciblés territorialement: le programme de lutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain et le programme de lutte contre la pauvreté en milieu rural ; - deux programmes à dimension nationale: le programme transversal et le programme de lutte contre la précarité ❖ le programme de lutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain Ce programme vise à réduire l'exclusion sociale à travers des actions de soutien aux activités génératrices de revenus

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXISTE-T-IL RÉELLEMENT ? Jacques Colin Lavoisier | Revue française de gestion 2005/3 - no 156 pages 135 à 149 ISSN 0338-4551 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2005-3-page-135.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

financiers et des flux d'informations, en organisant, régulant et coordonnant l'ensemble de ces flux de manière à réduire au maximum leur nombre, leur durée et leur coût. Elle est aujourd'hui de plus en plus considérée comme une fonction stratégique transversale de l'entreprise. En échangeant leurs informations et en gérant conjointement leur système de gestion transport et stockage, industriels et distributeurs peuvent réaliser d'importantes économies. L'EDI à été ainsi mis en place. Il s'avère être

* Emploi sectoriel = caractérise le secteur d’activité * Emploi transversal = assure le support opérationnel * Emploi externe = externalise une activité Prenons des exemples : restauration collective, industrie automobile… * Mac do : * Emploi stratégique : le manager = c’est l’organisateur * Emploi sectoriel : * hôte de caisse = a un secteur * back office cuisine * Emploi transversal ou support : gestionnaire de siège * Emploi externe : * Technicien

Formes de rétribution rémunération Rétribution visible variable individuelle et régulièrePériode= trimestre Impatience reconnaissance Gestion des carrières Ancre de carrière Évolution= 3-5 ans Besoin de s'exprimer sur les objectifs Style de management Programmation ritualisé des Rdv individuelles (individu et comportement) Faire fonctionner l'équipe en mode projet aussi souvent que possible CO construire les objectifs Leadership= influence mené sur un groupe de manière non coercitive Compétence

assaillent le nouveau responsable. Même pour celui qui a déjà eu une expérience de management. « Car cette fois, il s'agit de manager des manageurs. Les directives cèdent le pas à un management beaucoup plus participatif », explique Jean-Michel Moszkowiez, directeur adjoint de Fora, qui insiste : « Plus le comité de direction sera soudé et responsabilisé, plus le directeur pourra se consacrer aux missions transversales qui lui incombent désormais. »   Rapport d'étonnement Le principal piège qui menace

acteurs de la mise en oeuvre des orientations stratégiques de leurs établissements. L’étude de la finance d’entreprise, la maîtrise de l’environnement réglementaire, la compréhension de l’entreprise bancaire, la formation au management, la réflexion sur des problématiques transversales constituent des points de passage obligatoires. L’ITB apporte ainsi aux banques la sécurité d’un label international tout en tenant compte, pour certains enseignements, des spécificités de l’environnement local. A l’issue