Matrice Bcg Canal Plus

un sigle (EPHEC, ING, DG) ou toute combinaison de ces éléments Ex. : voir Carrefour, Carte d’Or, Fruit d’Or,… Attention : - marque différent du produit (ou du service) vendre du jus, n’est pas la même chose que de vendre du Minute Maid La marque est plus riche que le produit en lui-même La marque numéro 1 nous paraîtra moins bonne qu’une marque connue LOGO différent SIGLE b. Fonctions o Identifier le produit o Différencier son produit de la concurrence o Créer une image de marque, une référence

Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité. 4. Exercice ou étude de cas. IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) : 1. La matrice B.C.G 2. La matrice A.D.L 3. La matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner

marché : Quelle est notre activité, qui sont nos clients, qu’attendent nos clients ? Couple produit/marché. * A mesure que les activités se diversifient, la mission peuvent devenir floue. Danone : mission = « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » Danone a donc vendu LU à Kraft Foods en 2007. b) Le portefeuille d’activités L’entreprise segmente son activité en métiers et en domaine d’activité stratégiques (DAS) en fonction : * Des types de produits/services qu’elle

pénétrer. Mais Haribo se défend en insistant sur le fait que cette entreprise est le pionnier sur ce marché. De plus elle ne cesse d’innover et de se différencier. (Elle propose chaque année une trentaine de nouveautés) Pour en venir plus précisément sur les nouveaux entrants, la position actuelle du marché force les acteurs de ce marché ainsi que les nouveaux à se diversifier et à innover. De plus n’oublions pas la lourdeur des investissements dans les outils de production ce qui nécessite de grands

forcement différents. Sur le plan opérationnel on mobilise beaucoup moins d’aspects (capacité d’imagination, ressources, prospectives, enjeu humains,…) que dans le cadre des décisions stratégiques. Donc ces dernières seront plus longues que les premières. 3- Revenir en arrière est plus simple pour les décisions opérationnelles (annuler une opération promotionnelle, arrêter une compagne publicitaire, fermer une chaîne de production,…). Pour ce qui est des décisions stratégiques, les enjeux et les dimensions

stratégiques d) Forces concurrentielles de Porter e) Opportunités / menaces 2) Diagnostique interne a) Forces / faiblesses b) Chaîne de valeur II- Segmentation stratégique du groupe Lafarge 1) Domaine d’Activité Stratégique (DAS) 2) Matrice BCG IIIPréconisations stratégiques 1) Préconisations d'action au niveau de l'entreprise 2) Préconisations d'action au niveau de chaque DAS Conclusion Introduction Lafarge est le leader mondial des matériaux de construction. Elle occupe

distance par les mobiles 3ème Année Introduction : Synthèse sur l’intérêt de la banque à distance p. 3 PARTIE 1 : Analyse de l’entreprise et de son environnement p. 5 1. Analyse SWOT p. 5 2. Analyse Porter p. 8 3. Matrice BCG p. 11 PARTIE 2 : Analyse du comportement des utilisateurs p. 13 1. Etude du comportement des consommateurs p. 13 2. Segmentation du marché p. 14 3. Définition du cœur de cible p. 15 PARTIE 3 : Nos recommandations pour les futurs services

(taille, CA, positionnement, etc.), il faut étudier ce qui est vraiment pertinent. Plus le nombre d’entrants potentiels est important plus l’intensité concurrentielle est forte mais l’intensité de cette menace dépend des barrières à l’entrée interne et externe (taille critique, brevets. Il y a les clients et leur force de négociation en effet plus la part du CA que je dépense dans votre entreprise est importante plus ma part de négociation est élevée. Aussi son pouvoir de négociation est fort si

le groupe a réalisé en 2010 un chiffre d’affaire de plus de 1.42 milliard d’euros. La marque Hager fédère une large gamme de systèmes, de solutions et de services pour la distribution d’énergie, au service du confort et de la sécurité dans l’habitat et les bâtiments professionnels. Hager Group compte 30 sites de production dans le monde, répartis sur 12 pays. 63 filiales et agences commerciales, implantées dans 55 pays, animent un réseau de plus de 20000 points de vente. Cette présence locale et

domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille. Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre de trois critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de synergies. 1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60). Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance