Michelin Portefeuille D Activité

Plan de travail *Introduction Chapitre1: Fondements généreux de la fonction GRH 1-1) Définition 1-2) Les objectifs de la GRH 1-3) Les rôles et responsabilité des dirigeants de la GRH Chapitre 2 : Les activités opérationnelles de la GRH 2-1) L’administration du personnel 2-2) La gestion du personnel 2-3) La gestion des conflits sociaux Chapitre 3 : Les défis et développements de la GRH 3-1) Défis du passé 3-2) Défis du présent 3-3) Défis du future Chapitre 4 : Etudes de cas 4-1) Le

moitié des diplômés des Business Schools travaillent dans le B to B alors que 2 % d’entre eux seulement ont suivi des cours de marketing industriel pendant leur scolarité2. Si le concept de cycle de vie s’applique communément à la gestion des portefeuilles de produits et de services, il peut également être proposé pour situer les différents niveaux de maturité du marketing dans les principaux secteurs. 2. Hlavacek, J. D., « Business Schools need more industrial marketing », Marketing News, vol

MODALITES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE...................... 96 THÈME 2.1 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE SEQUENCE 08 DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ............................................................................................ 4 ACTIVITES PREPARATOIRES ................................................................................................................... 4 I. LA NOTION DE STRATÉGIE ......................................................................................

permettant à l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, partenaires, associations, clients, investisseurs, etc.), de disposer d’une information sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences environnementales et sociales de leur activité. La notion de développement durable envahit de plus en plus notre environnement de consommateur. Les entreprises en parlent, nous l’expliquent, nous en vendent si bien que plus de 90% des Français ont une idée de ce qui se cache derrière cette

Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage

rapport à ses concu. Déf° d’Andrews : « la stratégie G est la combinaison de décisions d’une compagnie : Qui détermine et révèle ses objectifs et ses buts Qui produit la politique G et les plans destinés à les atteindre Qui définit l’étendue des activités que l’E poursuit, le type d’org° qu’elle a l’intention d’être Et la nature des contributions éco ou non qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients, et autres communautés d’intérêt ». Ex : Ambition de Danone > la santé passe par

caisses rurales MitGammar en Egypte et du « Pilgrim’s Management Fund »(Tabung Hadjji) en Malaisie. Ces institutions avaient comme objectif de réduire l’exclusion bancaire et de promouvoir le développement des couches de population défavorisées. Leur activité qui avait essentiellement un objectif de développement, restait confinée au niveau local. Ainsi, de nombreux économistes, sans ignorer ces premières expériences, s’accordent à considérer comme véritable date de naissance de la Finance Islamique

global et consomment un produit d'hôtellerie. CONNAÎTRE SON ÉTABLISSEMENT Afin de proposer une offre cohérente avec les attentes de sa clientèle l'hôtelier doit se poser les questions suivantes concernant son établissement : L'HÔTEL Quelle est mon activité ? Quel est l'état de mon hôtel ? Quels sont nos services, vers quoi devons nous évoluer (services/qualité) ? Quelles sont nos offres, comment les améliorer ? Quel est l'avenir de mon hôtel ? Où en sommes nous, où voulons nous aller ? Quelles

grâce à des modifications qu’il apporta lui-même aux produits, le succès débuta au milieu des années 1990. En 1996, il racheta la marque Etnies à ses fondateurs français et créa l’entreprise Sole Technology. Au cours des dix années qui suivirent, son activité connut une croissance annuelle à deux chiffres. Depuis le départ, Pierre-André Senizergues avait été capable d’utiliser son expertise de skateboardeur professionnel dans la conception de ses produits : « Sur ce marché, vous devez être authentique

courantes - FAB, CAF - CNUCED - Coefficient d’ouverture sur l’extérieur, coefficient de dépendance - Compétitivité - Effets prix, effets volume - Firmes Multinationales - FMI - GATT - Investissements directs, investissements de portefeuille - List F. - NPI - Paradoxe de Leontieff - Pôles de compétitivité - OMC - Position Monétaire Extérieure - Solde commercial - Taux de couverture - Théorème d’Heckscher-Ohlin-Samuelson - Théorème Stolper - Samuelson - Théorie