Mintzberg Culture

Celui-ci évoque les opportunités et menaces par rapport au marché et grâce à la méthode Pestel. | Forces | Faiblesses | Ressources | | | Humaines | 2 300 salariés = force de travail | - travail avec 6 entités situées dans des pays dont la culture est forte- travail collectif : salariés des ex-entreprises travaillent difficilement ensemble = pas de cohésion | Financières | 600 millions de dollars = leader sur le secteur | | Compétences | - spécialisation de mise au point de progiciels

sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence et la rend « identifiable » (en interne et en externe) aux yeux des clients et du personnel. Pour SAINSAULIEU, l’identité d’entreprise témoigne de son patrimoine, de s a situation géographique ou de sa culture, lui permettant de revendiquer une place au sein d’une économie globale dont le développement à l’échelle mondiale sous entend la disparition des particularités locales. HAMEL et PRAHALAD, l’identité de l’entreprise est définie par rapport aux compétences…

centre de profit autonome. La décentralisation améliore la réactivité de l’entreprise et renforce la motivation des salariés. Dans les entreprises, l’autorité a tendance à être répartie ce qui peut parfois amener à des problèmes de coordination. MINTZBERG distingue 3 mécanismes de coordination : * La supervision directe : Elle intervient dans une structure hiérarchisée : un supérieur donne des ordres à son ou ses subordonnés et contrôle la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination

observant l’individu, l’organigramme, le travail de façon empirique. Comment voir l’idéologie : dresscode, politique de l’entreprise, état du matériel, les valeurs sont-elles partagées ? pourquoi ? 6 composantes = 6 configurations. Exemple de Mintzberg : la potière. Mme RAKU travaille seule, potière. Recrute Mlle Bisque assistance (étape ajustement mutuel) 3 puis 5 potiers qualifiés gérés par Mlle Bisque. (étape supervision directe et standardisation des qualifications) Chaînes de production

pressante. * La croissance externe car après la création de 3 nouvelles agences, Mr Lefrancois à changer de mode de croissance en procédant à des rachats   de points de vente. Il envisage même par la suite d’ouvrir un réseau en franchise. 3) Mintzberg identifie 5 mécanismes de coordination. En réalité plusieurs de ses 6 coexistent dans l’entreprise. Les différents mécanismes de coordination : * La supervision directe : la coordination du travail se fait par le biais d’une seule personne qui

Chapitre 4/ Les différents degrés de changement Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute d’entreprise face à l’instabilité et aux développement de son environnement. (confere Mintzberg) Conduire le changement c’est à la fois anticiper, definir et mettre en place cette démarche. (autour du PESTEL : changement du mode de consommation, nouvelle loi/ autour de Porter…) Lorsqu’une entreprise s’interresse à conduire le changement elle est amené : - Résoudre la problématique

de l'entreprise. L'organisation est un terme plus englobant que la structure. Elle consiste à la fois à établir la structure (chapitre 8), à déterminer les différentes fonctions de l’entreprise (chapitres 10 et 11), et à doter l'entreprise d’une culture, consistant en des valeurs partagées fédérant le personnel (chapitre 9). Bien entendu, l’implantation d’une nouvelle organisation implique des enjeux relatifs au changement organisationnel et nécessite une bonne capacité de leadership pour favoriser

acteurs . 5.1. L’entreprise entre division du travail et coopération pp. 132-138 . 5.3. La structuration par la construction de règles pp. 152-158 - 6. L’entreprise comme système de liens sociaux . 6.4. La permanence à travers les règles : la culture pp. 188-201 . 6.5. L’entreprise comme système de conventions et d’accords pp. 202-213 Introduction aux théories des organisations Carole Bournonville Collection AES Plus, Foucher, 1998. Surtout pour les thèmes 1.1 (Les objectifs et contraintes

autonome il faut prévenir le risque d'éclatement de l'entreprise qui pourrait nuire à l'intérêt commun du groupe - Risque de concurrence entre les divisions ( conflits C'est à la direction générale de prévenir cela en developant une culture d'entreprise forte et en faisant en sorte que les chefs de chaque division travaille de la même manière. Pour permettre ce travail commun, la DRH peut choisir des responsables provenant de la même formation mais aussi de la même école parfois. On

le temps, d’unique et de supérieur. J’en reviens toujours à notre culture d’entreprise. À notre manière unique d’embaucher, à l’importance que nous accordons à la formation et au développement de nos personnes et à l’innovation. Le tout en totale adéquation avec l’image de Fry and Killing « Strategic Analysis and Action » 3e édition – Figure 9.3, qui place la capacité d’une organisation à créer de la valeur au centre d’une culture forte qui fonctionne grâce au leadership des personnes, à travers