Mobilité Interne Et Fidélisation

VA c’est l’efficacité de la fonction RH=qualité des méthodes de recrutement de formation phase adéquation entre fonction RH et stratégie de l’entreprise, ensemble des technologies mises en place pour la RH. - excellence du recrutement et la fidélisation des employés contribuent à la création de VA à hauteur de 14.6%. Recruter les bonnes personnes et les placer au bon poste. Flexibilité avantage à court terme mais les CDD fragilisent l’entreprise. -environnement de travail collégial et souple

encadre des équipes regroupées sous forme de départements : aussi bien les services d'administration du personnel (paie, droit du travail...) que ceux qui ont en charge le développement des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières et mobilité, formation...). Par ailleurs, dans le cadre de ses activités, le directeur des ressources humaines est souvent amené à encadrer des prestataires (cabinet de conseil en ressources humaines, par exemple). Cette fonction est présente dans tous les

"La fidélisation client : une priorité pour les tour-opérateurs" SOMMAIRE INTRODUCTION I. Les enjeux de la fidélisation A. Les avantages de la fidélisation 1. Amortissement des coûts et rentabilité de la fidélisation 2. Stabilité du chiffre d'affaires 3. Bouche-à-oreille positif B. Les déterminants de la fidélité 1. La satisfation 2. La confiance 3. L'engagement

grande coordination • Développement des attributions de la fonction R.H Phase 3: Gestion stratégique des RH • Entre 1960 et 1980 : Evolution considérable due à de nombreux facteurs : Environnements externes Organisation Environnement interne Ressources Processus de transformation Résultats • L'accroissement de la législation du travail; • Le développement de l'informatique dans le traitement de la paie; • La modernisation, la forte concurrence et les restructurations

repenser leur organisation en permanence et les collaborateurs à s'interroger sur leur orientation dans l'entreprise. Les bilans de carrière répondent simultanément au besoin d'évolution des collaborateurs et au besoin d'optimisation des ressources internes de l'entreprise. v Le bilan de carrière est. o Un outil de gestion de carrière dynamique orienté vers le changement. o Un temps de réflexion, une démarche volontaire et active. o Un outil d'aide à la décision. o Une relation de confiance qui

de la problématique et de la gamme des instruments possibles, la construction d’une stratégie des rémunérations est possible. Elle se fonde d’abord sur la stratégie des métiers et la cohérence qu’elle assure entre objectifs d’activité et système interne de reconnaissance et d’incitations. Sa définition est soumise aux phénomènes de marché, aux représentations propres à chaque métier et aux politiques réglementaires et fiscales qui sont autant de critères qui différencient la pertinence des politiques

six axes de ce projet. D’autre part, en plus de l’engagement du groupe, les employés et les collaborateurs du groupe sont mis à contribution dans le développement de la responsabilité sociale. En effet, par exemple, des entretiens ont été menés en interne et en externe afin de proposer des recommandations ayant trait à la politique de RSE de Pernod-Ricard. Ainsi, ce sont plus de 18 000 employés qui sont des ambassadeurs et acteurs de la politique de RSE de Pernod-Ricard. PERNOD RICARD ET LA RSE

travaux et en liaisons avec le CHSCT, • Dynamiser la dernière partie de carrière des cadres en développant des initiatives concrètes de valorisation des acquis et de contribution des seniors. Ces objectifs répondent à plusieurs résultats, développer la mobilité et l’employabilité, changer le regard sur la contribution des seniors. Certains projets pilotes ont été mis en place notamment des missions de gestion de projet, des activités externes et la « Transition activité retraites » qui leur permettent de

9 C. La communication 11 D. Les concurrents 11 E. Les valeurs de l’entreprise 12 F. La pneumatique : activité primordiale dans le groupe Michelin 16 II. Analyse du groupe Michelin et du marché des pneumatiques 17 A. Diagnostic interne du groupe Michelin 17 B. Diagnostic externe de l’entreprise 23 C. Politiques stratégiques 29 III. L’avenir du groupe Michelin 32 A. Perspectives de Michelin sur le court et le long terme 32 B. La maîtrise des risques 35 Conclusion

le sentiment du salarié qui évalue ce qu’il reçoit en retour de son travail ; -L’éthique : l’implication dépend de plus en plus du respect qu’aura l’entreprise pour certaines normes comportementales correspondant aux valeurs de ses salariés ; -La mobilité professionnelle : afin qu’il puisse se projeter dans l’avenir, l’entreprise doit élaborer un chemin personnalisé qui prend en compte les attentes de chaque salarié et ses capacités de développement ; -Le développement de l’autonomie : avoir l’autonomie