Mobilité Interne Et Fidélisation

ne pas être présent sur un secteur porteur Coût important de la promotion Coût en personnel • • Nouvelle communication • • • • Promotion des services et de la marque Motivation et valorisation du personnel Accès facilité à l'embauche Fidélisation et conquête de la clientèle Innovation Présent sur de nombreux segments Apport de capital Saisir les tendances Forme de communication Personnel déjà formé et adapté Hôtel opérationnel Facilité de la gestion • • Diverses prises de participation

impliquent une allocation de ressources (humaines, technologiques, financières). Il va falloir qu'on alloue les ressources en fonction de l'efficacité de chaque activité. Elles sont influencées par les attentes et les valeurs des parties prenantes (internes : manageurs,... ou externes : clients, fournisseurs). Les décisions sont intrinsèquement complexes. Ces décisions sont difficilement réversible (ex : rachat d'une entreprise concurrente). L'incertitude est inhérente (en fonction de l'évolution

des carrières organisationnelles et de l’engagement au sein des relations d’emploi durables. De manière plus concrète, il propose d’analyser les ressorts de la pérennité de l’engagement d’une population contrainte dans le cadre de restructurations internes de vivre une réorientation professionnelle, et de poursuivre sa relation avec l’entreprise selon des conditions différentes de celles qui initialement avaient servi de cadre à son insertion. Le propos s’appuie sur les résultats d’une étude de cas

bataille pourtant si l’on parle beaucoup de fidélisation aujourd’hui, nous savons très bien que ce ne sont pas les RH qui fidélisent, ce sont les managers. Quand les gens quittent un emploi, 70% d’entre eux s’en vont à cause des managers. Les DRH sont les plus aptes à assister et à former les managers, à transformer l’image de l’entreprise et à la vendre en interne. Les RH sont là pour la paix générationnel et sociale au sein de l’entreprise. • La mobilité semble également être une caractéristique

stratégique  Trajectoire des stratégies à LT  Objectifs à LT o Recherche de profit o Autres objectifs La stratégie c’est … « L’orientation à long terme d’une organisation. » Johnson et al. (2011) • L’organisation  Relations complexes (interne & externe)  Parties prenantes  Frontières o Périmètre d’activité ? o Relations à entretenir ? Stratégie & Décisions stratégiques • Avantage concurrentiel  Pérennité o Un surcroit de valeur pour les clients o Un modèle économique

à la qualité du recrutement -investir en formation continue -promouvoir la polyvalence -assurer un bon niveau de salaire -personnaliser la rémunération -éviter les écarts excessifs -défendre la sécurité de l’emploi -favoriser la promotion interne (respecter une proportion entre les nouveaux et les anciens, trop de nouveau ça ne peut pas promouvoir l’expérience, en revanche les nouveaux s’intègre grâce aux anciens) -développer la participation au capital -adopter une perspective à long terme

précise de leur entreprise. Il s’agit de changer le travail pour le rendre plus motivant, d’accroître les possibilités d’évolution de carrière, de modifier son management, de renforcer la culture d’entreprise, d’intensifier les efforts de communication interne. III-ii.)CHANGER LE TRAVAIL POUR LE RENDRE MOTIVANT  Afin de motiver ces salariés d’aujourd’hui, les dirigeants doivent modifier le contenu des tâches au sein de leur entreprise, ils doivent donc les réorganiser. Un poste doit

bagage professionnel et profite des offres d’emploi de qualité. Ainsi la mobilité d’une entreprise où l’on fait son stage à une entreprise qui nous embauche est facilitée. Et puisque le système dual est basé sur la formation professionnelle, il y aura de plus en plus de personnel de grande qualité professionnelle, formé et qui continue de se former. D’où la demande de professionnels avec plusieurs compétences et donc mobilité horizontale de la main d’œuvre. Et puisque la rémunération est basée sur

cette règle. D’ici 10 ans, la moitié de la masse salariale sera renouvelée. Pour limiter ce turn-over, il faut fidéliser ses ressources. En premier lieu, il s’agit de réellement offrir aux collaborateurs ce qu’on leur a vendu. Selon une enquête interne réalisée par le Crédit Agricole auprès de ses nouveaux embauchés, les principales raisons pour lesquelles ils ont choisi cette entreprise sont : les perspectives d’évolution, la notoriété de l’entreprise, l’intérêt pour les métiers de la banque. Les

ENQUÊTES EN ENTREPRISE n Introduction Comment s’effectue le passage au statut de cadre en entreprise ? Une ascension hiérarchique au sein d’une entreprise Une mobilité interne vers une fonction de « cadre expert » Une « confirmation professionnelle » après une période probatoire Une gratification Une requalification fonctionnelle Une mobilité externe, assortie ou non d’une formation 41 42 © À quoi tiennent les passages au statut de cadre ? Pour les entreprises, la promotion cadre reste souvent