Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

écarts et évaluation des compétences II. Analyse des besoins en compétences Identification des familles emplois Détermination des niveaux de compétence requis pour chaque poste 3) Identification des écarts en compétence 4) Création d’un marché interne d’emplois 1) 2) Section 3 : Mise en œuvre des plans d’action CHAPITRE III : LES OUTILS DE LA GPEC Section 1 : Les différents types d’outils 1) 2) 3) Les outils d’observation Les outils d’analyse de l’emploi Les outils de suivi de la démarche GPEC

l’intégration, • La formation et la certification, • L’amélioration des conditions de travail pour tous, • La qualité du management, • La modernité et l’adaptation de la communication à chaque collaborateur, • La motivation et les innovations sociales. Ressource 4 Distinguez flexibilité quantitative et flexibilité qualitative. La Flexibilité quantitative consiste à ajuster mécaniquement les effectifs de l’entreprise à ses besoins effectifs en ressources

Quelques grandes organisations telles que les corporations existaient avec les premières relations entre employeurs (maîtres) et salariés (compagnons). Dès 1550 avec l’apparition des premières manufactures, des problèmes reliés à la gestion des personnes se manifestaient déjà : l’organisation, la sélection, la formation, le contrôle de la production des salariés etc. La révolution industrielle a changé la nature du travail. La nécessité d’organiser une main d’œuvre peu disciplinée

permettre d’accompagner les salariés et de développer leur employabilité de façon à ce qu’ils puissent répondre aux besoins de l’entreprise et évoluer professionnellement. 2) La négociation des accords de GPEC. La négociation doit se faire en amont et impliquer les représentants du personnel afin d’être acceptée et de devenir une opportunité de dialogue social. Cet accord doit envisager les actions à mettre en œuvre de façon à favoriser : Par exemple la mobilité interne avec une bonne connaissance

cohésion sociale, ou loi Borloo, olbige les entreprises et groupes de plus de 300 salariés à engager tous les 3 ans une négociation sur les modalités d’information et de consulation du CE, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi ( article L320-2 du code de travail), et sur la mise en place d’un dispositif de GPEC et d’éléments associés: – – – – Formation VAE Bilan de compétence Accompagnement à la mobilité 2 1 La loi de cohésion sociale et la gestion prévisionnelle des emplois

besoins e formations : 1/Le salariés n’est pas seul pour exprimer ses demandes de formations. Il est entouré d’un encadrement direct, d’un responsable de formation et de la direction générale. Cet encadrement est nécessaires car le salariés n’es pas renseigner et manque de connaissance sur les évolutions des emplois, sur les changements managériaux. Il ne connait pas forcément toutes ses aptitudes et ses compétences que son entourage peut analyser. De plus le salarié peut faire des demandes dans

performance en réponse à des objectifs stratégiques, pour le compte d’une société en fusion ? Pour cela dans un premier temps nous analyserons la fusion entre Telecom SA et AWC grâce à l’outil du grand Quintilien. Ensuite nous ferons une analyse interne et externe du marché et des fonctions des ressources humaines à l’aide de l’outil SWOT et SPOT. Enfin nous pourrons tirer les priorités stratégiques nécessaires à l’accompagnement du changement au sein de TSA. Dans une seconde partie nous nous intéresserons

l’organisation et ses salariés. » Dimitri Weiss (Dir.), La fonction RH, Éd. d’Organisation, 1992 • « Ce qu’il convient de faire et comment, afin de fournir à l’entreprise les RH dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue. » Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre, La GRH, La Découverte, 2005 • « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois

GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH . 13 Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion 17 1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………...…17 2. Formation et Développement des RH……………………………………………….25 3. Mobilité et Gestion des carrières……………………………………………………...…28 4. Evaluation et Décisions de GRH………...……………………………………………...32 5. GPEC……………………………………………….………………………………………………………35 Chapitre 2 – La GRH : Une déclinaison stratégique …...38 1. Déclinaison RH

UNIVERSITÉ DE TUNIS INSTITUT SUPÉRIEUR DE GESTION DE TUNIS THÈSE DE DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET MOBILITÉ PROFESSIONNELLE EXTERNE Présentée et soutenue publiquement par : M’BAREK Ezzeddine le 07 juillet 2007 Jury : Mehrez CHAHER Professeur, encadreur Noureddine BARRED Professeur, président Mansour HELAL Professeur, rapporteur > Aglietta, M. (1997), Régulation et crises du capitalisme, CalmanLévy. 2 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier