Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

quantité au moment voulu. Cette définition s’inscrit dans la définition que donne JM Le Gall de la gestion des Ressources Humaines : « c’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification ». La GPEC est une gestion anticipative et préventive des Ressources Humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C’est une gestion des

Cas Clinique Mont d’Or -Recommandations- Volet social Le constat est alarmant : le climat social est électrique, la communication interne est opaque. Si l’on ajoute des difficultés de recrutement croissantes renvoyant la piètre image que la clinique commence à avoir dans les classements et dans les esprits, voici le tableau complet d’une situation qui arrive à échéance renforçant ainsi le caractère impératif d’une restructuration sociale. Ce sauvetage passe ainsi par plusieurs mesures.  Une

Compétences lie les actions des ressources humaines aux différentes stratégies de l’entreprise, elle anticipe les éventuels besoins concernant les compétences. En effet, la GPEC, est un modèle préventif et anticipatif permettant de ne pas exclure les salariés d’une entreprise, mais aussi de leur proposer des formations professionnelles en prime de leur formation initiale afin de développer leurs compétences. En vue de définir clairement ce qu’est la GPEC, nous allons commencer par définir les notions

adéquates, une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation de tous. Comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs assignés ? Quelles stratégies adopter pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-il des règles générales à respecter pour rendre efficace le management des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus déjà motivés ? Ou adopter des

3. La communication interne plus q’une fonction : un réel outil de management 3.1 Histoire et évolution de la communication interne Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés. C’est en 1890 qu’apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée

Chapitre 5 La gestion des ressources humaines 1 – Les fondements de la GRH La gestion du personnel ne se limite plus à gérer quantitativement les besoins en personnel. Cette fonction à beaucoup évolué dans les entreprises qui ont compris que le salarié représentait plus qu’une simple charge, mais un ressource qui participe à la croissance de l’activité (notion de capital humain). 11 – Evolution de la fonction : de la gestion du personnel à la GRH 3 étapes : Période taylorienne : l’homme est considéré

cio I- Le travail comme objet sociologique : Approche : Dans les sociétés postindustrielles (plus grande partie du PIB = services) Du travail salarié => rémunéré (pas domestique car non rémunéré) A) Le travail comme pratique : Activité quotidienne/occupe partie majeure de la vie Différencié => Nature des tâches/rémunérations/modalité de contrôle/contraintes B) Le Travail comme emploi : Macro => CSP (catégories socioprofessionnelles) Mais variations => Féminisation/flexibilité/sous

.......................................................................13 1.2.1. Pourquoi les Directions souhaitent mettre en place du KM ?.............................................................................14 1.2.2. Ce qu’attendent les salariés du KM .....................................................................................................................14 1.2.3. Plus généralement ..............................................................................................

Attirer et intégrer le collaborateur p. 16 2.1. Être attractif devenir un employeur de choix créer son image-employeur communiquer p. 17 p. 17 p. 18 p. 19 2.2. Recruter définir le poste et le profil recherché privilégier le recrutement interne éviter les erreurs p. 21 p. 22 p. 23 p. 24 2.3. Accueillir et intégrer accueillir pour fidéliser intégrer pour fidéliser créer un véritable parcours d’intégration p. 25 p. 25 p. 26 p. 28 -3- Partie 3 : Fidéliser le collaborateur

spécifiques des managers internationaux a) Nécessité d’un référentiel spécifique ? b) Le système d’évaluation dans un contexte international c) La collaboration RHs/opérationnels via les « people reviews » 2 – La mobilité internationale a) La mobilité internationale comme levier de motivation b) L’expatriation en pleine évolution 3– Les formations destinées aux cadres internationaux CHAPITRE III – QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS