Mobilité Interne Et Motivation

le premier concerne la « deuxième carrière », au sens de Gaullier (1988) et la gestion de fin de carrière, le deuxième s’intéresse aux effets des structures par âge sur les entreprises, le troisième analyse les effets spécifiques de l’âge sur la motivation et le quatrième s’intéresse à la « gestion des salariés vieillissants ». Ce dernier courant, dans lequel nous nous positionnons, s’inscrit dans une logique de gestion différenciée des ressources humaines fortement présente dans le territoire nord-américain

permettent d’ajuster les capacités de travail aux besoins en effectifs et compétences de l’entreprise. Elles sont aussi un instrument privilégié de fidélisation et de motivation de l’ensemble des salariés. CONCEPTS CLÉS ET DÉFINITIONS Carrière w Évolution d’un individu durant sa vie professionnelle à travers une succession de mobilités, au sein d’une seule ou de plusieurs organisations. Employabilité w Capacité du salarié à maintenir sa « valeur » sur le marché du travail et, de ce fait, à pouvoir

et les bilans de compétence. Adaptation : L’entreprise doit s’adapter de façon optimale à toutes les évolutions de l’environnement ; elle recherche la flexibilité : CDD, intérim, heures suppl., chômage partiel, aménagement du temps de travail, mobilité fonctionnelle, externalisation, flexibilité des salaires… Mobilisation : C’est par l’implication de la hiérarchie dans sa capacité à motiver ses collaborateurs que la performance d’une organisation se développe. Partage : Le chef du personnel

exigences des postes. Cette activité entraîne l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de faire en sorte (préparation, recherche, information) d’attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert. B- L’identification et la spécification du besoin: Il indispensable avant de commencer la procédure de recrutement de connaître définition précise du besoin.Celui-ci est lié soit à la vacance   d’un emploi, soit à la l création

POSITIONNEMENT DES JEUNES ET DES SENIORS DANS LA GESTION DES AGES………………………………………………………………………………11 A. Les actions de GPEC en faveur des jeunes…………………………..11 a) La communication et la politique salariale b) La gestion des carrières et la mobilité c) La formation et l'accompagnement du salarié B. Les actions de GPEC en faveur des seniors…………………………..13 a) L’insertion des seniors dans l’entreprise b) L’anticipation de l’évolution des carrières c) L’aménagement

dirigeants n'y ont pas cru ; - les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques; - Les principes sur lesquels se fondaient les prévisions laissaient de coté les évolutions de l'environnement et celles du système social interne. * L'ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975) : Caractéristiques : Si la gestion prévisionnelle est précédée d'une démarche quantitative et collective qui porte sur les besoins et les possibilités

La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH Pour  assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme  en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et

laisser la place aux jeunes, aujourd'hui il faut connaître la réglementation des HLM et avoir des notions de gestion locative…moi maintenant, c'est le cabanon au bord de la mer que je veux voir le matin en me levant. Doc : la promotion interne La prospection interne repose sur : - L'existence d'un système d'information sur les postes à pourvoir : les entreprises se sont fréquemment dotées d'un Intranet Emploi au début des années 2000 ; - L'exploitation directe des informations disponibles, notamment

un impératif économique pour toute entreprise qui doit rester compétitive et performante dans un environnement imprévisible et changeant. Cette flexibilité organisationnelle n’est pas sans conséquence sur la G.R.H : Polyvalence des employés Mobilité professionnelle Elargissement et enrichissement des tâches… La flexibilité des ressources humaines peut donc être définie comme une capacité d’ajustement reposant sur toute forme d’emploi qui s’écarte de la modalité de référence que constitue

progresser et de réussir les transitions tant au travail qu’entre les divers emplois. 5) La flexicurité interne (dans l’entreprise) et la flexicurité externe sont tout aussi importantes l’une que l’autre et il convient de les encourager. Une souplesse contractuelle suffisante doit s’accompagner de transitions sûres entre les emplois. La mobilité ascensionnelle doit être facilitée, de même que la mobilité entre les situations de chômage ou d’inactivité et de travail. Des lieux de travail de qualité et productifs