Mobilité Verticale La Promotion

|socioprofessionnelles (PCS) | | |Les enjeux et déterminants de la |Égalité/inégalité des chances, |Destinée, recrutement, mobilité structurelle/nette, capital | |mobilité sociale |mobilité/immobilité, reproduction |économique,/culturel/social | |Idéal démocratique et inégalités |Société démocratique, justice sociale, équité |Incitation, méritocratie

Juillet 2011 Oumarou ZALLE- DEA/Master-NPTCI-Macroéconomie Appliquée-UFR/SEG-UO2-Promotion 2009-2011 DEDICACE A ma mère, à mon père, A mes frères et sœur (Awa, Salif et Assami), A mes regrettées sœurs Lizèta et Kadisso, que leurs âmes reposent en paix, Pour leur soutien indéfectible, Puisse ce travail vous apporter joie et réconfort. i Oumarou ZALLE- DEA/Master-NPTCI-Macroéconomie Appliquée-UFR/SEG-UO2-Promotion 2009-2011 SOMMAIRE DEDICACE .................................................

stratégies RH mises en œuvre par les entreprises selon les dimensions classiques de la cohérence verticale (degré de cohérence entre la stratégie business et la stratégie RH) et de la cohérence horizontale (degré de cohérence interne entre les pratiques RH). Les auteurs identifient ainsi quatre stratégies possibles, correspondant à des positionnements différents de la fonction, selon que les cohérences verticale et horizontale sont fortes ou faibles. Mais Gratton & Truss (2003) ne se limitent pas à

théorie. Les marchés internes ont été définis comme un ensemble de règles et d'institutions qui régissent la sélection, l'affectation et la mobilité de la main-d’œuvre dans l'entreprise. Avançons les principaux traits et caractéristiques de cette théorie. MARCHÉS INTERNES Plusieurs espaces de mobilité, ou sous-marchés internes Contraintes à la mobilité; avantages à demeurer dans le marché interne. Main-d’œuvre hétérogène Coordination d’organisations hiérarchiques Par le biais de règles et conventions

de communication et l’existence des stockoptions ont un impact sur les pratiques de GRH dans les entreprises étudiées. Ensuite, les entreprises de service adoptent une technique de recrutement mixte qui leur est spécifique. Enfin, la politique de promotion détermine le degré d’implication du personnel dans les entreprises étudiées. Mots clés GRH, gestion des compétences, politique de rémunération, stock-option, gestion des emplois 1 Introduction « La seule et plus importante contribution que

de l’emploi et des effectifs mais certaines sont également contraintes d’aborder la question du traitement social des fermetures de sites. Dans ce cas, sont détaillés les aides au reclassement, les délais nécessaires à la réinsertion, les plans de mobilité, les plans d’accompagnement, les formations proposées… La rémunération et ses périphériques : les entreprises présentent la politique de rémunération au sens large mais également les services périphériques, plus ou moins originaux, qu’elles proposent

société en obtenant une promotion individuelle, soit en agissant pour améliorer le sort de tous ceux qui ont la même position sociale que lui – c’est-à-dire de son groupe social. Dans ce dernier cas, il y a effectivement un conflit collectif. Mais dans le premier cas, il n’y a qu’une compétition entre individus pour parvenir aux meilleures places offertes par l’entreprise ou la société. On ne peut pas parler à ce moment-là de “ conflit social ”. · La plus ou moins grande mobilité sociale entre les métiers

 La région Provence Alpes Cotes d'Azur : 1/Votre région térritoire de vie : Analyse du logo : Partie gauche du drapeau : le blason de la Provence ; Le blason provençal qui orne le drapeau est composé de quatre bandes rouges verticales et parallèles sur fond jaune. Il existe une forte ressemblance avec celui de la Catalogne qui s’explique par l’influence exercée par les comtes catalans qui ont dirigé la Provence historique à partir du XIIIème siècle. De ce fait les couleurs de cette

externe, comme la modification du niveau de l’emploi, CDD, intérim… - La flexibilité quantitative interne. Par ex. modification des heures travaillées, les heures supplémentaires, le chômage partiel…. - La flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence…) - L’externalisation qui comprend la sous-traitance interne ou externe, l’essaimage… - La flexibilité salariale comme l’intéressement par exemple C.3. La mobilisation La performance de l’organisation résulte du développement et

anticipation. a) la personnalisation : concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps. b) L’adaptation. On parle de flexibilité : CDD, intérim, heures sup, mobilité, polyvalence. c) La mobilisation : elle repose sur une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver les collaborateurs. d) Le partage : La fonction RH est ainsi partagée avec la ligne hiérarchique. e) L’anticipation : Il est nécessaire