Modele Attente Valeur

pour satisfaire leurs besoins et leurs désirs centrés sur la consommation. Comprendre la consommation, c’est comprendre la manière dont fonctionne l’équilibre entre les attentes fonctionnelles (s’alimenter, se vêtir, se déplacer) et les attentes immatérielles (sentiment d’appartenance à une communauté, à des idées…) Les attentes immatérielles constituent les principaux facteurs explicatifs des arbitrages réalisés par les consommateurs. La consommation a de plus en plus une dimension identitaire

l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs …) Retenir les caractéristiques importantes -  la stratégie c’est : Choisir un périmètre d’activité : des domaines d’activité ou DAS et un « territoire » géographique Allouer

page 2 1. Consommation, appropriation et usage : page 2 2. De la consommation expérientielle aux valeurs de consommation : page 4 3. Consommation, significations, identités et matérialisme : page 6 a) Consommation et identité : page 6 b) Le matérialisme page 7 4. Postmodernité et consommation : page 8 II. Les modèles de la satisfaction : page 10 1. Qualité perçues et la satisfaction : page 10 2. La satisfaction

MASLOW (1954) - Le modèle ERG d’Alderfer (1969) - Le modèle des besoins manifestes de Murray 3) Le modèle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg 4) Théorie de l’équité : ADAMS (1963-65) 5) Typologie de Ronen (1994) 6) Synthèse des théories 7) Théories de la motivation intrinsèque - Modèle de Vroom - Modèle Hackman et Oldham B] Définitions II – Les nouvelles attentes des salariés et des employeurs A] Les attentes des salariés La motivation

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION PARTAGE DU SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBALE ET CREATION DE VALEUR DE L’ENTREPRISE : Evaluation de la valeur créée dans une PME à l’issue d’un changement de politique de partage du Surplus de Productivité globale dans l’entreprise GDC Sarl Par CHOUMESSI Emmanuel Mémoire présentée pour l’obtention du diplôme de MSTCF Maîtrise ès Sciences et Techniques Comptables et Financières Au titre

objectifs. La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de l’entreprise et avec les partenaires extérieurs, influence de façon déterminante le mode de gouvernance de celle-ci. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. I.  L’ENTREPRISE: UN SYSTEME OUVERT SUR L’ENVIRONNEMENT Dirigeants et salariés assurent le fonctionnement de l’organisation et ses relations avec les

de contrôle - la définition des droits des participants à la vie de lʼentreprise, tels que les droits de propriété, de vote, à lʼinformation. 1. Gouvernance et management la mise en place dʼune bonne gouvernance doit permettre dʼéquilibrer les attentes des différents acteurs: - la répartition des pouvoirs qui sʼexpriment dans lʼentreprise; - les procédures de contrôle de la gestion et du fonctionnement. 2. La gouvernance et ses composantes A. définition Un système de gouvernance est composé

généralement évalué l’utilité des pratiques comptables par l’extension de leur accord sur un modèle analytique particulier. Le modèle pourrait consister en seulement quelques assertions ou en un argument rigoureusement développé. Dans chaque cas, la méthode d’évaluation a été de comparer les pratiques existantes soit avec la pratique la plus adéquate induite par le modèle soit avec certains standards dont le modèle induit toutes les pratiques qu’il devrait avoir. Le défaut de cette méthode est qu'il

GÉNÉRATIONS DU LEADERSHIP 4e texte : Le leadership transformationnel François Labelle Depuis le début des années 1980, le tiers des recherches sur le leadership ont porté sur la notion de leadership transformationnel. Ces modèles correspondent à notre 4e génération du leadership. Tous les modèles de 4e génération s’inspirent des travaux d’un politicologue et historien de la sociologie, James McGregor Burns (1978; Sashkin, 2004). Burns a distingué les approches transactionnelles et transformationnelles du leadership1

de la ressource ................................................................................................... 5 D. La cartographie des activités .......................................................................................... 6 E. Attente et intention ......................................................................................................... 6 III. Choix et déploiement stratégique ................................................................................... 6 A