Modèle Michel Marchesnay

Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer? Hélène Bergeron1 Résumé La communication soulève la question de l’application d’un modèle de tableau de bord dans un contexte PME. Les conditions d’efficacité d’un tel modèle constituent le second questionnement. Une recension des écrits et la présentation de quelques cas permettent d’adapter le modèle et de proposer la réalisation d’une étude auprès des PME. Mots clés. – Indicateurs de performance, PME, stratégie, tableau de

en termes d’identité, dans des travaux sur l’entrepreneuriat. Elle y est décrite comme une « entreprise de métier » (Amans et al. 2012) au sein de laquelle le savoir-faire joue un rôle clé (Simeoni, 1998), ce qui la distingue des autres TPE (Marchesnay, 2007). L’artisan incarne son entreprise ce qui en fait une entreprise personnifiée (Loup, 2003). Par ailleurs, on assiste depuis peu à l’entrée dans le secteur de l’artisanat d’entrepreneurs aux profils variés (diplômés de l’enseignement supérieur

grands courants du management stratégique à savoir les approches de positionnement ou de mouvement, un modèle conceptuel d’analyse et de grille de lecture d’un événement est proposé et discuté. Suivant les différents concepts et ressources (sponsoring – partenariat, réputation, relations publiques – réseau relationnel, marketing territorial et communautaire) et stakeholders associés à ce modèle, chacun d’entre eux est approfondi et illustré via des exemples de cas adaptés au contexte de l’événementiel

grands courants du management stratégique à savoir les approches de positionnement ou de mouvement, un modèle conceptuel d’analyse et de grille de lecture d’un événement est proposé et discuté. Suivant les différents concepts et ressources (sponsoring – partenariat, réputation, relations publiques – réseau relationnel, marketing territorial et communautaire) et stakeholders associés à ce modèle, chacun d’entre eux est approfondi et illustré via des exemples de cas adaptés au contexte de l’événementiel

Plan Définition de la planification stratégique   Evolution des systèmes classiques de la planification  Définitions du processus stratégique  Types du processus stratégique Démarches du processus stratégique Modèles fondamentaux des processus de décision stratégique  La mise en œuvre des décisions stratégiques Définition de la planification stratégique : La planification stratégique est un processus formalisé de prise dé décision qui élabore une représentation voulue

commun à l’ensemble des producteurs. Mais les limites de cette approche résident dans les modalités de coordination et de gouvernance (Torre, 2002). Il conviendrait alors de dépasser le strict modèle AOC pour reconstruire un nouveau bien commun, plus complexe (Calvet, 2005), fondé par exemple sur un « modèle mixte marque/AOC » (Giraud-Héraud et alii, 2002). Ces nouvelles conditions exigent donc de la sphère agro-alimentaire des comportements innovants : il s'agit de rechercher des configurations adaptées

petites structures sont le manque de connaissances marketing, de temps et de moyens financiers (Gilmore, Carson et Grant, 2001; Delobelle, 2008). A cela peut s’ajouter les motifs de la réticence des dirigeants évoquées par les chercheurs (Julien et Marchesnay, 1998 ; Mazars, 2000 ; Cullière, 2004 ; Bayad, Gallais et Schmitt 2006, etc.) qui sont : • une organisation centralisée qui limite fortement les ajustements ou changements nécessaires lorsque la structure s’agrandit Julia HERNANDEZ - Mémoire

et d’opérationnalisation. La présente communication s’attache à la seconde de ces dimensions, sans cependant perdre de vue les deux autres. Le cadre d’analyse présenté repose sur une approche des systèmes de management comme articulation entre un modèle économique et un régime de gouvernance. Ce cadre s’applique à la fois aux organisations marchandes et aux organisations non marchandes. Ces deux grandes catégories (OM-ONM) se distinguent par leurs effets directs par rapport auxquels on se contente

moyens d’action et les risques auxquels est confrontée toute entreprise en situation de changement ou de rupture. Ainsi, Olivier Meier et Michel Barabel, maîtres de conférences des universités en sciences de gestion, ont souhaité axer leur réflexion sur les causes de la défaillance des petites et moyennes entreprises en France et les moyens de les contourner. Michel Leroy a, quant à lui, orienté ses recherches vers les conséquences souvent dommageables des OPA hostiles et la nécessité de pouvoir les

LUC BOYER MICHEL MARCHESNAY La stratégie en citations D’Aragon à Saint Augustin © Éditions d'Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2851-5 1 penser la stratégie © Éditions d'Organisation, 2003 PENSER LA STRATÉGIE : DISCOURS DE LA MÉTHODE ET MÉTHODES DU DISCOURS Blaise Pascal nous introduit ce chapitre : « La dernière chose qu’on trouve en faisant un ouvrage est de savoir celle qu’il faut mettre la première. » Il y a trois types de personnes qui revendiquent le titre de « stratège » : – Ceux qui prennent