Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

Un si petit changement: Modèle – Manifestation de la résistance: INDIVIDUELLE Passage ACTIVE Récrimination et contestation -Certaines protestent («d’autres de manière très directe») PASSIVE Oubli de nouvelles responsabilités -«Oublier» de faire le code 12 - Certaine autres procédures sont aussi «oubliées» Retour aux anciennes méthodes -«Plusieurs préposées n’ont pas changé leur habitudes (aller chercher le chariot dans leur ancienne section» Absentéisme -S’absentent à tour de rôle -Prennent

(2001)" EVOLUTION DES OUTILS DE CONTRÔLE ET DES CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT STRATEGIQUE DES ENTREPRISES Henri SAVALL et Véronique ZARDET halshs-00584652, version 1 - 9 Apr 2011 Professeurs Université Lumière Lyon 2 ISEOR : 15 Chemin du Petit Bois – 69130 ECULLY Tél. : 04 78 33 09 66 - Fax : 04 78 33 16 61 Résumé Cette communication étudie tout d’abord le nouveau contexte stratégique et organisationnel des entreprises : stratégies proactives fondées sur les ressources

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant

de pilotage de la performance de l’entreprise. 0LE Tableau de Bord Prospectif : Outil de pilotage de la performance de l’entreprise. 11938022250400 A ma famille 1529080138430Dédicace00Dédicace-2520958128000 1443355-61595Remerciement :00Remerciement :-314325-18097500 Introduction générale :Contexte managérial et économique du thème L’observation des modèles d’organisation actuels, du contexte économique et des stratégies industrielles des firmes indique que la performance a changé de nature

dollars), qui dépend de l’étendue des activités et de l’ampleur du projet, et pourra comprendre un montant pour les aléas. * Unités de mesures : pour chacune des ressources, chaque unités de mesures utilisés sera définies par exemple ( les heurs-personnes, les jours-personne, les semaines, ou un montant forfaitaire). * Liens avec les procédures organisationnels : La structure de découpage du projet (SDP), fournit le cadre du plan de management des coûts, en permettant la cohérence des estimations

possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : l’expertise, le savoir, le savoir-faire. Le fonctionnement de l’organisation mobilise en permanence une capacité rare à répondre à des problèmes techniques, organisationnels... Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son indispensabilité. La maîtrise des relations avec l'environnement (pouvoir du marginal sécant) Le réseau extérieur

d’imiter la capacité d’un concurrent 3. Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir Approche ressource et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques 1. Fondements de la capacité stratégique Capacité stratégique : résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer Capacité

Fondements et modèles Revue internationale des relations de travail, janvier Mohamed BAYAD (Université Nancy 2) Guy Arcand (Université d’Ottawa), , Michel Arcand (Université du Québec à Trois-Rivières) et Nada Allani (Université Nancy 2) Année Volume Numéro Pages Sujets : : : : : 2004 2 1 74-93 Gestion, stratégie, ressources humaines, théories, modèles Résumé : La gestion des ressources humaines a grandement évolué au cours de la deuxième moitié du 20e siècle. Différents modèles se sont succédés

gds marchés : vers des pratics de mana + formalisées 1.2. l’école classic du mana Therme servant à désigner les hyp des théoriciens du mana scientific et de la théorie administrative générale Taylor : ●choisir la pers la + adapté pr ↗ les performances et lui apprendre précisément son work ● incitat° pécuniaires ● distingt° des tâches de mana des tâches purement opérationnelles Les principes : - engager pr les compétences - sélectionner, former, éduquer et perfectionner sci les ouvriers

Champs d'application du contrôle de gestion 16 Conclusion : 18 Sous-partie 2 : Le contrôle de gestion vers la performance de l'entreprise. 19 Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise 19 Section 1 : Le concept de la performance 19 Section 2 : Typologie de la performance 21 Section 3 : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance 24 Conclusion : 27 Introduction : Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance