Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

devrait permettre d’expliquer non seulement le résultat du processus d’investissement, autrement dit, les caractéristiques des investissements entrepris (nature des actifs, montant, horizon, forme organisationnelle…) mais, également, les différentes dimensions du processus décisionnel (agencements organisationnels, acteurs impliqués, règles de décision…) qui ont conduit à ce résultat. Le comportement d’investissement, en tant qu’objet d’investigation, ne se réduit pas à l’explication des seuls investissements

CRM, apprentissage et contrôle organisationnel Christophe Benavent , Professeur Université de Pau et des Pays de l’Adour Abstract Résumé Dans cet article sont explorés de manière théorique les déterminants de la performance des systèmes de gestion de la relation client implantés progressivement dans l’ensemble des grandes entreprises. L’approche adoptée dans cette étude focalise l’attention sur deux hypothèses centrales : l’effet des systèmes de GRC se développerait

XXe siècle, selon leur analyse, la séparation, fortement prononcée dans les grandes sociétés américaines, des fonctions de propriété exercées par les actionnaires, et de gestion, assurées par les dirigeants, était à l’origine d’une dégradation de performance pour les actionnaires, en raison de la défaillance des systèmes de contrôle. Dans le contexte du New Deal, cette thèse allait entraîner un renforcement de la réglementation boursière aux États-Unis avec la création en 1934 de la Securities and Exchange

:! ‣  Le modèle décisionnel classique! ‣  Le modèle organisationnel (H.A. Simon, puis R.M. Cyert & J.G. March)! ‣  L’approche politique! 4.1.1. Le modèle décisionnel classique ou modèle de Harvard! !   Il s’agit d’une approche selon laquelle l’homme effectue des choix rationnels dans ses décisions (économie classique)! La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose! !   4.1.1. Le modèle décisionnel

structurer une réalité à venir Le projet est combinatoire et pluridisciplinaire. L’atteinte du but ne dépend pas d’un seul paramètre, mais du concours et de l’intégration d’une grande diversité de contributions. L’excellence d’un apport particulier ne se mesure qu’à sa valeur pour l’ensemble du projet. Le projet est temporaire, tout projet ayant un début et une fin a priori définis avant son lancement. Cette irréversibilité des projets conditionne un principe essentiel de management: l’anticipation maximum

99.11 Les Tableaux de Bord Stratégiques : Analyse comparative d’un modèle nord-américain et d’un modèle suédois Grégory Wegmann Doctorant à l’IAE de Paris Résumé : Cet article s’inscrit dans le cadre d’une recherche en contrôle de gestion. Sa problématique générale, dans un contexte de « perte de pertinence » des outils de contrôle de gestion, est de se demander comment combiner la mesure des performances d’une entreprise (analyse rétrospective) et l’aide à la décision à long terme (pilotage

1 Capability Maturity Model Integration CMMI 30/03/2014 Plan 2     Origines CMMI Les représentations CMMI L’organisation du modèle CMMI face aux autres modèles Les Origines du CMMI (1/2) 3 Audit du Departement Of Defense (DoD) commandé par le Sénat Américain en 1980 Seulement 5% des projets se terminent dans les délais et avec la qualité demandée. Perte de maîtrise des projets pour les systèmes (d’armes) qui dépendent du logiciel. Watts Humphrey, ancien

concernant ce magasin leader du bassin grenoblois dans le domaine des sports de glisse: En quoi l’entreprise LA GLISSE est elle performante? Dans une première partie nous verrons la performance commerciale et dans une seconde partie la performance sociale de cette entreprise grenobloise. (annexe 1) I. La performance commerciale A.La notion de fidélité (annexe 4) Comprendre les comportements fidèles est un enjeu fort pour tous les marchés différenciés, puisque la fidélité de la clientèle distingue

L’école de planification 4 Bloc II : L’organisation et son environnement 5 A. Perspective de l’écologie des populations 5 B. Perspective institutionnelle 7 Bloc III : Le changement radical 9 A. L’approche configurationnelle 9 B. Le modèle d’équilibre ponctué 11 Bloc IV : Le changement incrémental 13 A. La perspective cognitive 13 B. La perspective de l’apprentissage 17 Bloc V : Changement, stratégie et pouvoir 21 A. L’approche politique  22 B. L’approche critique

HUMAINES ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ? LE CAS DE L'ACTIONNARIAT SALARIÉ Ghada Raad1 ……………………………………………………………………………………………… RÉSUMÉ Depuis plusieurs années, les analyses et les études s’accumulent pour démontrer la contribution des ressources humaines (RH) et de la fonction de gestion des ressources humaines (GRH) à la performance de l’entreprise. Parallèlement, l’actionnariat des salariés (AS) fait l’objet de nombreux travaux qui tentent de démontrer son apport à la performance de l'entreprise