Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

Créativité……………………………………………………………………………………………………………………………11 I-3-2 Capacité de façonner l’avenir…………………………………………………………………………….11 I-3-3 Compétences en gestion ………………………………………………………………………………………12 A/ Gestion par l’action………………………………………………………………………………………………………….12 B/ Compréhension organisationnelle………………………………………………………………………………….13 C/ Travail d’équipe…………………………………………………………………………………………………………………13 D/ Partenariat………………………………………………………………………………………………………………………..14 I-3-4 Compétences en relations humaines………………………………………………………………….14 A/

l’après guerre les économies américaine et européenne se sont engagé dans de grand projet d’infrastructure (école, université, route, pont) afin d’aider a relancer l’économie. Le modèle managériale associé à ce système économique, avant et après la guerre est essentiellement celui de l’école formelle d’administration. Le modèle fordiste est largement dominant. 1.2.2 De la gouvernance du système économique capitaliste industriel Terme gouvernance renvoi à toutes les influences touchant le processus de

et se compose d’une synergie entre l’excellence et la différence. C’est la notion de potentiel qui intervient pour tenter de définir la notion de talent, comme un moyen de différencier deux individus pourvus des mêmes compétences, mais dont les performances « effectives », et surtout « attendues », divergent selon Bournois et Roussillon. Le potentiel est un ensemble de ressources non manifestées et une disposition à en acquérir de nouvelles, soit plus simplement une capacité générale d’apprentissage

“usagers” ou bien des marchés, ou encore de leurs équipes multinationales Styles…le modèle nordaméricain • Inspiration: laissez-faire, doctrine libérale fondée sur l’importance de l’individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux • Grande liberté d’action à l’égard des gouvernements mais aussi des syndicats • Sens de la compétition et recherche de l’efficacité économique le modèle nord-américain • L’initiative et la prise de risque individuelle sont fortement encouragées

s’adapter semble une évidence. Le monde de l’entreprise et des affaires compte avec lui son lot de secousses sismiques, en effet les changements politiques, économiques, technologiques et sociaux sont à l’origine de profondes transformations dans le modèle des organisations. Dans cet environnement incertain et changeant le leadership et la culture d’entreprise permettent de renforcer les liens au sein des organisations. Le choix de notre thème est lié aux travaux de recherches de la fédération française

souligner l’importance de ce système de gestion comme trait d’union entre les besoins stratégiques de l’organisation et les systèmes opérationnels de gestion des ressources humaines. Il vise également à présenter une typologie des pratiques organisationnelles de gestion des carrières. Thierry Wils est professeur au département de relations industrielles à l’Université du Québec à Hull. QU’EST-CE QU’UN SYSTÈME DE GESTION DES CARRIÈRES? On peut identifier deux visions : une vision élargie et

industriel n’aurait pas pu se faire comme il se fait actuellement. La productivité a augmenté. ➢ Gilbreth : Les époux Gilbreth vont chercher le moyen d’élimine les gestes inutiles. Ils vont aussi faire utiliser des outils adaptés pour maximiser les performances des ouvriers. ➢ Gantt : Il cherche à rendre les ouvriers plus efficaces. Il imagine aussi un système de prime si l’ouvrier achève son travail dans les temps. Il verse également une prime au contremaître pour chaque ouvrier ayant respecté les

knowledge management deviennent des éléments importants de la performance globale des entreprises. La gestion des compétences crée de la valeur dans la mesure où les salariés se développent professionnellement et développent leur employabilité. La gestion des compétences et des connaissances constitue un renouveau de création de valeur en Gestion des Ressources humaines. IV - Résumé de l’ouvrage PREAMBULE ( Compétence, performance et valeurs Plusieurs définitions du terme valeur peuvent

d’imperatif technologique. La methodologie est empirique, exploratoire puis explicative. A partir d’une certaine taille, les entreprises sont contraintes de mettre en place un ERP (imperatif organisationnel) auquel doit s’adapter le controleur de gestion (imperatif technologique). Cette etude fournit un modele de competence du controleur de gestion utilisateur d’ERP. Les resultats de l’etude menee intiment aux dirigeants de mieux comprendre l’impact des technologies sur l’evolution des competences

Les six outils les plus emblématiques du contrôle de gestion des services sont ensuite décrits : évaluation de l’efficience par la méthode DEA ; logigrammes de production ; gestion des temps et des délais ; gestion des revenus et des capacités ; mesure de la qualité Servqual ; tableau de bord prospectif. Les nouvelles perspectives en matière de contrôle de gestion serviciel sont enfin discutées. Mots Clés : contrôle de gestion, activités de service, gestion des opérations, gestion de la relation