Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

de près ou de loin à l’accomplissement de ce travail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux. Résumé La société Atos Origin a entamé depuis maintenant quelques années, une politique qualité principalement axée autour du modèle CMMI. A l’instar de tous les centres de services d’Atos Origin, le CDS Casablanca a obtenu l’homologation niveau 2 en Janvier 2009 et aspire actuellement au niveau 3 lequel permet un retour de bénéfice tangible. Dans cette perspective, notre stage

leurs dirigeants appelés managers. Les actionnaires délèguent aux dirigeants un mandat de gestion de leurs droits de propriété. Les dirigeants prennent les décisions de gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux en développant la performance de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de gérer des activités relevant de la recherche du profit et de la réduction des coûts, c’est-à-dire des activités sources d’efficience. La logique managériale est donc confrontée au problème d’allocation

stratégique (AIMS) qui s’est tenue du 2 au 4 juin 2010 à Luxembourg. Nombre d’exposés à cette conférence mettaient au jour une problématique transversale : la plus ou moins grande proximité entre les acteurs a des conséquences sur les processus et les performances des organisations. La concentration physique d’individus (dans une organisation) ou d’organisations (sur un territoire) C crée des effets de proximité qui ne peuvent être ignorés. C’est ce que nous appelons après Bellet et al. (1993) l’économie

1 Quelques Modèles du groupe restreint MODELE DES PHASES DU GROUPE : TUCKMAN MODELE PRAGMATIQUE ET SYSTEMIQUE Modèle de Landry MODELE DE LA COMPLEXITE : ARROW, BERDAL ET MCGRAWTH CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES Cohésion et structure affective  FACTEURS AFFECTANT LA COHÉSION HUMOUR ET COHÉSION INDICES CONCRETS DE COHÉSION CONSÉQUENCES de la COHÉSION pour le groupe CONSÉQUENCES DE LA COHÉSION POUR LES INDIVIDUS LA PENSÉE DE GROUPE (GROUPTHINK) POUR PRÉVENIR LE GROUPTHINK

présenterons d’abord séparément avant de les confronter pour en faire ressortir les similitudes et les différences. I. LE TABLEAU DE BORD I-1. Notions essentielles sur le tableau de bord Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur mise en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, top agrégées, souvent

gouvernementaux, etc.) en place. PS : Un système est un ensemble d’éléments interdépendants (en synergie) En constante relation avec son environnement b) Objectif du gestionnaire «Faire fonctionner ce système de manière optimale en mesurant la performance de l’organisation grâce à divers instruments de contrôle» *Cette évaluation peut se baser sur le rendement financier, la productivité, la qualité, etc. c) L’évolution du système capitaliste et de la gouvernance 1) Le capitalisme industriel

décennie passée, plusieurs entreprises ont choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le but de !gurer parmi les leaders mondiaux du secteur. Or, les performances atteintes par le biais des opérations réalisées connaissent de fortes divergences, notamment en raison de la gestion des différences culturelles et organisationnelles entre les entités associées. Cette recherche vise à identi!er les facteurs susceptibles de contribuer au succès des rapprochements transfrontaliers. L’étude

DE PERFORMANCE Les métiers des Systèmes d‘Information dans les grandes entreprises Nomenclature RH - 2011 Version française Juin 2011 Le CIGREF, réseau de Grandes Entreprises, a été créé en 1970. Il regroupe plus de cent très grandes entreprises et organismes français et européens de tous les secteurs d'activité (banque, assurance, énergie, distribution, industrie, services...). Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numérique comme source d'innovation et de performance.

Méthodes et outils du contrôle de gestion | | | | | | | | Sommaire Introduction…………………………………………………………………………………….3 I- Le contrôle de gestion : la démarche organisationnelle……………………………3 1- Les centres de responsabilités……………………………………………………...4 2- Différentes catégories de centres de responsabilité………………………………...4 3- Le prix de cession interne…………………………………………………………..6 4- Détermination de prix de cession interne…………………………………………..7 a- Méthode fondée sur

siècle pour maîtriser la performance dans les entreprises privées, la DPO a été transférée et adaptée à d’autres formes d’organisations culturellement différentes à travers le monde. Elle a est adaptée aux entreprises de France, à celles de Chine et du Congo. Dans chacun de ces environnements étrangers, la DPO a donné lieu à une réinterprétation locale du modèle, à un remodelage, et à des innovations particulières des outils de régulation et de pilotage de la performance. Les outils de gestion paraissent