Nonaka Takeuchi Les Differents Modes De Transmission Des Connaissances

contraints dans leurs choix par leur trajectoire d’évolution et leurs compétences. Un deuxième niveau aborde alors la diversité des institutions de normalisation comme support des modalités de coordination distinctes et contribuant à des niveaux différents d’apprentissage interne et externe. La thèse apporte également une vision empirique des pratiques de normalisation et de certification dans la branche formation continue. A partir des données d’une enquête du CEREQ de 1997 portant sur l’utilisation

permis d’approfondir mes recherches. Un grand merci également à tous ceux qui ont généreusement accepté de m’offrir une partie de leur temps pour me décrire leurs expériences en matière de communauté de pratique ou d’expériences d’échanges de connaissances. Merci donc à Frédérique Cuisiniez, Jean-François Goxe, Jean Liguori, Arnaud Waeters, Emilie Brussat. Un grand merci complice à Soizic et Corinne pour les deux années passées ensemble à l’INTD, pour nos fructueux échanges (y compris de pratique

(Smith, Taylor, Webber, Babbage, Fayol…) qui ont institué, dans leur vision du travail, que la pensée stratégique venait du haut de la pyramide (centralisation des pouvoirs, donc des décisions stratégiques) Aujourd’hui, la stratégie émerge des différentes interactions constantes entre le haut et le bas de la pyramide, plutôt que seulement du haut. La stratégie : pour quoi? On doit établir le pour quoi on le fait avant d’établir le comment (ex : comment augmenter la production de 10% au cours

de cette réflexion, par des expériences en laboratoire, essayaient de comprendre le fonctionnement des groupes, et comment l’améliorer. C’est Kurt Lewin, dans les années 1940, au sein de The Research Center for Group Dynamics, qui a décrit les différentes phases que peuvent vivre les individus lorsqu’ils sont confrontés à une situation de changement. Les groupes de travail étaient alors appelés des T groups (T for Training). Ils seront transposés dans l’entreprise, dans les années 1950. C’est aussi

Gestion des connaissances Sommaire • 0 Définitions • 1 Historique et enjeux de la gestion de la connaissance o 1.1 Historique de la gestion de la connaissance o 1.2 Enjeux de la gestion de la connaissance • 2 Concepts de gestion de la connaissance o 2.1 Information vs.connaissance o 2.2 Connaissances tacites vs. connaissances explicites ▪ 2.2.1 Définition des connaissances tacites et explicites ▪ 2.2.2 "La spirale du savoir" [7] : du tacite à l’explicite

service informatique Les collaborateurs Le manager Les clients Les fournisseurs Le Knowledge Management (Stricte) Le Knowledge Management (Large) Connaissances explicites Client Connaissances explicites entreprise Connaissances explicites partenaire Connaissances tacite Les limites du KM 1) 2) 3) 4) 5) III) A) 1) 2) 3) 4) 5) 6) B) Les connaissances tacites et explicites La valorisation des données La sécurité L’utilisation optimale des SI Le coût des SI 38 39 39 40 41 41 42 42 46 51 54 57

Gestion des connaissances : un document d’information pour le développement d’une stratégie de gestion des connaissances pour la santé publique preparé pour le Centre de Collaboration Nationale des Méthodes et Outils par Nancy Dubois • Tricia Wilkerson Octobre 2008 2 Gestion des connaissances : un document d’information pour le développement d’une stratégie de gestion des connaissances pour la santé publique Preparé pour le Centre de Collaboration Nationale des Méthodes et Outils par

gestion des connaissances Intra’Know vous permettra d’organiser une véritable méthodologie collaborative de management des connaissances et ainsi partager, structurer, capitaliser et tracer l'ensemble de ces contenus. Une méthodologie intégrée à la solution Les fonctionnalités de ce module, combinées aux bonnes pratiques qui vous seront proposées, vous permettront de mettre en œuvre de manière pragmatique une méthodologie opérationnelle et reconnue de management des connaissances (ou Knowledge

...........................................................................................10 1.1.3. Le Knowledge Management au regard d’autres notions : ...................................................................................11 1°) Connaissance/ Information/ Compétence /Intelligence/Culture d’entreprise .............................................................11 2°) Le KM et l’Intelligence Economique ................................................................................

concept de complexité: La complexité n’est pas synonyme de complication : Quelque chose de compliqué peut demander beaucoup d’efforts pour se laisser appréhender, mais au final, avec du temps, de la méthode et des moyens on peut en avoir une connaissance intégrale et détaillée. En revanche la complexité ne se laisse jamais appréhender totalement. On peut avoir une perception globale d’un système complexe, mais on ne peut pas comprendre son ensemble en détail et en prévoir ses réactions et son comportement