Nouveaux Outils De Pilotage De La Performance

XXX constitue uniquement une estimation de ses perspectives, basée sur la connaissance qu’ont actuellement les fondateurs des marchés ciblés et des technologies y afférentes. Ce document est par conséquent susceptible d’évoluer pour tenir compte de nouveaux éléments techniques, commerciaux, concurrentiels ou financiers. Il est la propriété de XXX, et le contenu ne peut et ne doit pas être utilisé pour d'autres raisons que l'évaluation d'un éventuel investissement et/ou d’une collaboration technique

devenu nécessaire au fonctionnement efficace et efficient des organisations : l’entreprise ne peut plus laisser la connaissance en dehors de la sphère du management. Nouvelles exigences • Modularisation • Réactivité & productivité • Qualité Nouveaux modes d'organisation du travail : • Ingénierie simultanée • Intégration des fournisseurs ( PIF) • 35 heures • Mode projets / métiers Management des connaissances • • • • • • Contexte Enjeux Terminologie et approches Définition de la connaissance

social est un outil de mesure et de pilotage intégré dans la nouvelle gestion des Ressources Humaines qui constitue l’étape qui précède l’Audit Social dans le processus de la planification sociale (schéma page30). C’est un outil d’aide à la décision permettant un suivi pour la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise à travers l’analyse des écarts et les actions correctives. L’intérêt du tableau de bord social consiste donc dans sa contribution aux efforts de performance de l’entreprise

Organigramme C.Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif  Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformanceI-tableaux de bord de gestion : outils d’information II-fonctions des TB de gestion III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier B.L’axe client

------------------------------------------------- Top of Form Les systèmes d’information et la contribution à la performance : le cas des banques Master Management et Administration des Entreprises Dir. Mémoire : BAILE, Serge KPONTON Aheba / ORERO Chloée Février 2011 Les systèmes d’information et la contribution à la performance : le cas des banques Résumé Les Systèmes d’information sont le nerf de l’entreprise. C’est encore plus le cas

réforme radicale, en effet, la concurrence n’est plus industrielle mais désormais informationnelle. Et toute entreprise ne prenant pas ces changements en considération, risque d’être épargnée. Pendant des décennies et ce jusqu’aux années 70, la performance des entreprises se limitait à leur capacité de profiter des économies d’échelle afin d’optimiser la production. La technologie quant à elle était importante, sauf que n’on l’intégrait que dans des productions massives de produits standards. Le

Piloter un projet d’organisation Du même auteur dans la même collection L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus, (103 fiches outils), avec P. Lemaître, 1991 (épuisé). L’organisation de l’unité de travail, (mémento EO), avec D. Boix, 1992 (épuisé). Améliorer l’organisation administrative, (100 fiches outils), avec P. Lemaître, 2e éd., 1994 (épuisé). Audit opérationnel dans les banques, 1994 (épuisé). Assistant : organiser, gérer, faciliter, avec C. Garcia, 1995 (épuisé)

entreprises doivents’adapter et trouver de nouveaux modèles financiers pour perdurer et se développer.Face à cette crise internationale, et sous l’impulsion des Directions générales, les missionsclassiques du contrôle de gestion d’élaboration de prévisions, de mesure de la performance etd’identification des actions correctrices s’étoffent dorénavant d’un rôle plus opérationnel, plusproche du terrain. Ce sont de nouveaux modes de fonctionnements, de nouveaux processus etde nouvelles compétences qui

dimensions financière, juridique, économique, organisationnelle, marketing et commerciale. 4. Développer l’esprit d’entreprise tant dans une optique de création et développement d’entreprise, que dans une optique entrepreneuriale avec le lancement de nouveaux projets, produits et services dans l’univers du sport business. Prérequis pour suivre la formation Être titulaire d’un diplôme BAC + 4 ou attester de l’obtention des crédits ECTS correspondant (240 crédits) Durée de la formation 1 an Public

............................................................... 32 C. Développer la ligne managériale ................................................................................... 34 1. Développer le rôle du manager dans la gestion de la performance............................ 35 2. Augmenter la reconnaissance au travail..................................................................... 38 3. Doter les managers d’outils RH .................................................................