Opportunités Bonduelle

qui restent prépondérantes (la Hongrie est reconnue pour ses vins de renommée internationale). Les grandes surfaces proposent des produits importés mais trop peu à l’heure actuelle. Par ailleurs, il faut noter l’implantation locale des groupes Bonduelle ou Bongrain qui occupent des positions dominantes dans leurs domaines respectifs. Peu d’informations circulent dans ce domaine. II) La demande * Quantitative En 1997, le ministère de la santé et la fédération des producteurs de fruits

Chapitre 6 : La démarche stratégique I. La réalisation du diagnostic stratégique. 1) Comment faire un diagnostic stratégique ? a) La méthode générale du diagnostic. La détermination passe par un diagnostic externe cherchant à cerner les opportunités et les menaces de l’entreprise et un diagnostic interne regroupant les Forces et Faiblesses de l’entreprise. b) La détermination des DAS Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés elle doit se structurer en domaine d’activité stratégique

mis en place. SWOT Forces : * International * Diversification * Acquisition stratégique * Adaptation Faiblesses : * Pas de compétitivité prix * Faiblesse sur le marché domestique * Baise des marges d’exploitation Opportunités : * Marché * Vente non alimentaire * Vente en ligne * Déploiement mondial Menaces : * Crise économique (emploi) * Hausse des couts du travail * Pression des concurrents Sur du long terme Carrefour souhaite offrir un

l’impératif de croissance de l’entreprise qui supposent de s’intéresser à de nouveaux marchés et ou de nouvelles cibles commerciales -Recherche des nouvelles opportunités du marché, compatible avec les ressources de l’entreprise. - Sélection d’un nouveau marché : ici vente de produit haut de gamme sur Internet. Document 1 du poly : Bonduelle ! 1Ne pas se mettre sur le Marché du frais : perte de part de marché Décalage avec les attentes du marché 2 rachats de Salade minutes : positionnement sur

faibles : Gamme trop réduite Pas de carreaux en grés Pas de spécialisation Fournit que des petites entreprises Mauvaise gestion des stocks Zone géographique limitée Pas d’intérêts sur les ventes pour les commerciaux Trop d’intermédiaires Opportunités : Augmentation de 9% segments des terres cuites Concurrent principal a des difficultés Peu d’importations sur le marché Menaces : Refus d’une standardisation de l’offre (créations importantes) Baisse durée de vie des produits Analyse

35 % de la production européenne. Le marché est de type oligopolistique avec 3 ou 4 marques leader nationales qui représentent environ 25 à 40% du marché. Le secteur est donc très concentré. Deux groupes dominent les conserves de légumes : BONDUELLE et CECAB qui assurent la plus grande partie des volumes conservés. Pour les champignons de couche, France Champignon produit la plus grande partie des volumes conservés. (cf. Mapping page 9) En conserves de tomates, 11 fabricants mettent en

plateaux/coffrets et aux bags. La forte attractivité du segment snack traiteurs fait de ce dernier une alternative sérieuse à la restauration rapide. On dénombre plus de 20 nouvelles références chaque année avec comme acteurs principaux Fleury Michon, Bonduelle, Martinet, ou Sodebo. De plus, le potentiel de croissance du rayon traiteur serait encore sous exploité dans les GMS : en cause une mauvaise visibilité en linéaire et en drive de l’offre. (Seulement 2% des ventes en volume de produits traiteur sont

reconnaissance des parties prenantes l’un des 7 principes de responsabilité sociétale. Extraits de la norme ISO 26 000 Définition du dialogue avec les parties prenantes: « dialogue avec les parties prenantes activité entreprise pour créer des opportunités de dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but d'éclairer les décisions de l'organisation » 4.5 : Reconnaissance des intérêts des parties prenantes « [...] il convient qu'une organisation reconnaisse

1. Comment faire un diagnostic stratégique ? A. La méthode générale du diagnostic La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur

situation. 1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ? A. La méthode générale du diagnostic La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs