Optimisation Des Frais Généraux

Amour qui nous nourrit chaque jour car en Lui, nous recevons la force et le courage de nous battre jusqu’à atteindre la réussite. REMERCIEMENT Nous souhaiterons adresser nos sincères remerciements à : Madame RAMANANARIVO Romain, Directeur Général de L’ESMIA qui nous a dirigé dans les méthodes de recherche. Encadreur Pédagogique Tout le personnel de L’ESMIA Monsieur ANDRIAMAMONJISOA Ulrich Hilarion, Chef du service maritime à l’AUXIMAD, Encadreur professionnel d’avoir bien voulu nous partager

—  Introduction —  Diagnostic Externe —  Diagnostic Interne —  Stratégie de Danone —  Conclusion Présentation de Danone —  Secteur d’activité: Agroalimentaire —  CA 2003: 13,1 milliards € —  Les marchés: -  Les produits laitiers frais -  Les biscuits et produits céréaliers -  L’eau Diagnostic externe —  Analyse des 5 forces de Porter: L’intensité concurrentielle —  Lutte concurrentielle acharnée entre Danone, Unilever, Castel et L’oréal (nutricosmétique). —  Stratégies

l'action au quotidien, la manipulation de tels concepts ne se justifie qu'en fonction de leur propension à faciliter la décision. Tout discours sur le COQ ne peut donc prendre sens qu'à partir du moment où sa place est bien clarifiée dans la démarche générale de développement d'une politique qualité. En voici une représentation inspirée de Philippe HERMEL. Les besoins du client sont Stratégique : vise à en faire un facteur clé de succès, aussi bien dans les stratégies de différenciation. La qualité

d'activités : Monop', Monop'Beauty, Naturalia... - Ses adresses exceptionnelles au coeur des villes - Innovation - Produits de qualités - Positionnement idéal Faiblesses : - Prix élevé en fonction de la situation géographique des magasins (impôts, frais de fonctionnement) - Perçue comme une enseigne cher dans l'esprit des consommateur - Mauvaise qualité du SAV - Concurrence : imitation des concepts, implantation massive des grandes enseignes d'hypermarché en centre-ville La stratégie client

Introduction Cas Yoplait Qui est Yoplait ? la 2e marque mondiale de produit laitier frais, présent dans 50 pays, surtout en Europe (franchise, filiales, licences et export). Il est détenu par Sodiaal et PAI parteners (50/50). Sodiaal cherche à financer à l’international pour faire face aux concurrents. Qui est PAI ? Sodiaal ? Qui détient Yoplait ? Pourquoi PAI veut céder Yoplait ? objectif : valoriser et réaliser son investissement de Yoplait. Il détient 4 ans comme un investissement MLT, pour

en 8 ans) expliqué par les fluctuations des prix. Progression des MDD (33 %) et régression des grandes marques - Segmentation : le marché des produits laitiers se divise entre lait, beurre-crème fraîche, fromage et ultra-frais. L’ultra-frais comprend les yaourts, les fromages frais et les desserts lactés. On peut aussi ajouter des subdivisions « bio », « santé active » et « nature ». - Marché de l’ultrafrais : recul de 2,6 % (1 864 064 Tonnes vendues en 2009) Fréquence d’achat en recul Recul des marques

d’achat. LA DEMARCHE 1er niveau CLASSIFICATION FONCTIONNELLE 9 grands secteurs= préoccupations HA+marché fournisseurs différents * Matières premières * Composants de production * Sous-traitance (sur plans) * Frais généraux, consommables * Prestations services, entretien et transports * Ingénierie et travaux neufs * Informatique * High-tech et systèmes * Compensation, sous licence + intra groupe 2e niveau CLASSIFICATION TECHNOLOGIQUE

l’entreprise de nos jours. Cette optimisation touchera non seulement la planification mais aussi les coûts. Les coûts de la maintenance sont de deux types : coûts directs et coûts indirects. L’ AMDEC intervient principalement sur les coûts indirects. Coût de la maintenance Coûts directs Coûts indirects Rechange et consommable Coût des ralentissements Optimisation Coût d’indisponibilité Main d’œuvre Etude AMDEC Sous-traitance Optimisation Coûts des pénalités contractuelles

donc un frein au changement. Il illustre cette idée grâce aux arguments suivants : Le contrôle budgétaire se focalise sur le besoin en capitaux, ce qui par le passé était impératif. Or de nos jours, la ressource primordiale est le savoir et son optimisation. Le contrôle budgétaire ne permet pas de favoriser la mise en place de situations de rupture. Il se contente de concentrer les efforts sur l’innovation incrémentale, c'est-àdire une innovation peu ambitieuse, voire nulle. Le contrôle budgétaire

cinq fonctions. Parmi celles-ci, on trouve fréquemment une partie de la chaîne de production, la sécurité ou encore les services généraux, mais aussi, et plus largement, toutes les activités qui, si elles sont confiées à un prestataire extérieur, permettent à l'entreprise d'accroître sa compétitivité et potentiellement de créer de la valeur (optimisation de la chaîne d'achat). Une pratique se généralise Depuis une dizaine d'années, le recours à la sous-traitance et à l'externalisation