Optimisation Stocks Pièce Rechange

Cahier des charges Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon Frédéric LABIGNE IESP FC – Promotion 21 Tuteur école : Joël FOLENS Tuteur entreprise : Pierre THERY Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon Frédéric LABIGNE -2- IESP FC P21 Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE

des combustibles. des matériaux courants ( fourniture administrative, équipements de travail pour le personnel). des huiles , des graisses , des produits chimiques divers, d’outillage, d’équipements nouveaux ou en remplacement. des pièces de rechange, des services (sous-traitance), Cette sous-fonction sera rattachée à la maintenance ou non suivant l’importance de des chiffres d’affaires réalisés par les fournisseurs de production et de maintenance . Magasins

surproduction (cadence plus rapide que nécessaire) ; - Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ; - Les activités de manutention et transport (convoyage superflu) ; - Les traitements inadéquats (Usinages inutiles) ; - Les stocks inutiles (stocks excessifs) ; - Les mouvements inutiles ; - Les défauts de fabrication (correction des erreurs). SECTION II : DIFFERENTS TYPES DE FLUX LOGISTIQUES Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes

comptabilité achat fournisseurs : Les achats liés à la commande : Les achats stockés • Matière première : fournie par un seul fournisseur LA COSUMAR, l’chat de ce produit se fait par un contrat annuel, et le règlement se fait à l’avance. • Emballage : se fait par contrat, le prix peut être négocié. • Partie technique : pièce de rechange, entretien et travaux neuf, et réparation. Achat sur commande. Les achats non stockés • Les Fournitures de bureau • Les produits laboratoire • Les frais de

à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée. La théorie de « chaîne de valeur » développée par PORTER peut-être alors largement appliquée (en particulier en terme d'indicateurs de performance). La politique de l'entreprise s'oriente ainsi vers une optimisation de la différence entre la valeur créée et les coûts. Elle ne se limite plus à une simple minimisation des coûts, comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s'intéresse aussi à augmenter la valeur des activités

production : 1. Au niveau interne : * Mode de recueil d’informations : * Département de recherches et développement : 2. Le niveau externe : * Mode de recueil d’informations : * Questions environnementales : * Optimisation énergétique : * Nouveaux métiers * Eaux usées * Solutions informatiques : * SAP * Logiciels en gestion de production : * Acteurs en réseau IV. Etudes de cas : Conclusion : Introduction : Si la performance

MAITRISE APPROFONDIE DE LA GESTION DES STOCKS Les stocks représentent les biens achetés ou à vendre dans l'entreprise à un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou au terme d'un processus de production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au premier usage. Le stockage est l'action d’entreposer, c'est-à-dire de placer à un endroit identifié des objets ou

MNT MO MTBF MTTR N NOK NC P PDCA PPM PDR PSA Q QQOQCP S SA SI T TPM V VT Valeur de transformation Total Productive Maintenance Société anonyme Supplier international Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Plan, Do, check, Act Pièce par million Pièce de rechange Peugeot-Citroën société anonyme Non OK Non-conformité Maintenance Main d’œuvre Mean time between fealures Mean time to repair Ligne d’assemblage dynamique Leoni Product Systems Leoni Total Productive Management Leoni Wiring Systems Kilo

l’innovation qui se traduit par une accélération du développement de produits nouveaux afin de satisfaire la demande des consommateurs en terme de variété et de flexibilité, • une réduction drastique des délais de production (time to market), • une optimisation de la qualité des produits, • une recherche permanente de la rentabilité en termes financiers. Ces éléments traduisent la volonté des entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel, qui apparaît dans bien des cas comme une condition de survie

:……………………………………....……………………………..….…… 35 2- Circuit Immobilisation :…………………………………....……………………………..….…… 36 3- Circuit Trésorerie :………………………………………....……………………………..….…… 37 4- Circuit Paie-Personnel:…………………………………....……………………………..….…… 37 5- Circuit Production-Stock :………………………………....……………………………..….…… 38 6- Circuit Achat-Fournisseurs :……………………………....……………………………..….…… 39 Paragraphe 1 : Les étapes du circuit Achats-fournisseurs :………………………..…………..…… 39 a- Définition des besoins :……..…………………………………………………….……..……