Organigramme Fonctionnel De Dell

LE RÉSEAU D’UC PUISSANCE DU FORMAT ZONE DE CHALANDISE CLIENTÈLES © Hachette Livre - BTS MUC - Gestion de la relation commerciale 1 - La photocopie non autorisée est un délit. Cédérom : collinfosUC.doc Contexte géographique CONCURRENCE ORGANIGRAMME Contexte organisationnel COMPÉTENCES RÉUNIES MISSIONS EFFICACITÉ DU MANAGEMENT DYNAMIQUE COMMERCIALE QUALITÉ DE L’OFFRE PRODUITS SERVICES EFFICACITÉ COMMERCIALE Contexte commercial AMÉNAGEMENT ET AGENCEMENT AMBIANCE IMPLANTATION ET ACCUEIL DE LA

voient le retour au circuit direct, c’est le cas des producteurs qui se sont lancés dans la vente à distance. Nous pouvons citer par exemple le fabriquant de cosmétique Yves Rocher qui a commencé par la vente par catalogue ou le fabriquant d’ordinateur Dell, qui a commencé à vendre aux entreprises par une force de vente intégrée avant d’élargir sa clientèle aux particuliers avec son site de commerce électronique. Un autre cas de figure est celui des producteurs qui ouvrent des points de vente qui leur

des directions fonctionnelles ou dédiées. . . 236 Des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est faible . . . . . 236 Un marché toujours atomisé, mais en consolidation . . . . . . . . . . . . . . . 238 La segmentation du marché en matière de CRM . . . . . . . . . . . . . 238 L’offre CRM : un couplage fonction-canaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Distinction entre technologies de base et solutions applicatives . . . . . . . . 239 La couverture fonctionnelle des solutions

complexité Ex: La complexité d‘une solution mobilité … (Source : Marc Fesler, Unisys France) INTEGRATION SANS COUTURE Access Device Profile Mgmt. Link Layer Network Present. Phone, Pocket PC Clamshell Notebook PDA Smartphone (Palm, Symbian) (XDA, Dell, iPaq) Handheld Tablet PC Manageability (Asset Management, Configuration, App. Deployment) Personalization Authentification Transport (Bandwidth, Compression, Seamless Network Roaming) Synchronization (On-/Offline) Session Management Security (Encryption)

remplace automatiquement. Les produits ainsi distribués sont l'objet d'un conditionnement approprié. M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page 4 LA VENTE 20072007-2008 1.3. Place de la force de vente dans l’entreprise : Désormais, les organigrammes des entreprises accordent une place centrale à la fonction «vente» car son importance est devenue cruciale, stratégique même, pour assurer leur pérennité. 1.3.1. Un contexte de plus en plus difficile : En période de croissance ralentie, de conjoncture

dispositif le remplace automatiquement. Les produits ainsi distribués sont l'objet d'un conditionnement approprié. M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page 4 LA VENTE 20072007-2008 1.3. Place de la force de vente dans l’entreprise : Désormais, les organigrammes des entreprises accordent une place centrale à la fonction «vente» car son importance est devenue cruciale, stratégique même, pour assurer leur pérennité. 1.3.1. Un contexte de plus en plus difficile : En période de croissance ralentie, de conjoncture

sous-tendent l’avantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir. Il existe différents types de compétences : - Les compétences générales : organisation, animation des hommes, contrôle et information - Les compétences intra fonctionnelles : production, R&D, système d’information - Les compétences transversales : développement nouveaux produits, qualité, service client, amont avec les sous-traitants et fournisseurs, aval avec les distributeurs - Les compétences individuelles : savoir-faire

……………………………………………25 Historique……………………………………………………………………………………25 Fiches signalétiques …………………………………………………………………………26 Caractéristiques générales de la RAMSA …………………………………………………26 La structure organisationnelle ……………………………………………………………..28 1. Organigramme ………………………………………………………………..28 2. Organes de gestion …………………………………………………………...28 Section 2 : mise en connaissance des IAS/IFRS auprès du personnel de la RAMSA ……………………………………………………………………………………...35 Elaboration du questionnaire ……………………………………………………………

.............................................................................................. 69 1.1. 1.2. REPARTITION DE L’EFFECTIF: ........................................................................................................ 69 ORGANIGRAMME DE STRUCTURE: ................................................................................................... 69 2.Acquisition des ressources humaines: ................................................................................... 71

cas ARKOPHARMA 329 6.4. Le cas TEMEX 346 CHAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE D’UNE APPROCHE GLOBALE DE L’ARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERS ET LES ACTEURS 374 7.1. Les compétences fonctionnelles et d’intégration : des compétences essentielles aux projets de développement 375 7.2. L’articulation entre management des compétences et organisation par projets : un construit multidimensionnel à trois composantes 388 7.3. Proposition