Pilotage De La Performance Commerciale

des armées MINARM : Ministère des armées Épic : Établissement public à caractère industriel et commercial SRC : Société de restauration collective SCA : Service du commissariat des armées DFR : Direction France Restauration CCN : Concession COP : Contrat d’objectif et de performance RHL : Restauration hôtellerie et loisir DFC : Direction Financière et Comptable DAPCI : Direction Aide au Pilotage et Contrôle Interne CDG : Contrôle de gestion FAE : Facture à émettre FNP : Facture non parvenue

SOMACA…………………………….19 PARTIE III : AMELIORATION DE LA PERFORMACE LOGISQTIQUE DES FOURNISSEURS ………………………………19 1. 2. 3. 4. Objectif et mission confiée ………………………………………………..20 Processus réception………………………………………………………..20 Evaluation de la performance logistique des fournisseurs……………...21 Analyse de l’existant…................................................................................22 Conclusion…………………………………………………………………….25 Bibliographie…………………………………………………………………26 5 Introduction

caractérisé par : - Des éléments entrants : des éléments qui provoquent la réalisation du processus. - Des éléments de sortie : résultat du processus. - Des ressources : des moyens qui doivent être attribués au processus. - Le pilotage : suivi, la mesure et l’amélioration du processus. Pilotage Entrants Processus Sortants Ressources (R) Figure 1. Modèle d’un processus Identification des processus 3 3. Typologie des processus On distingue trois grandes familles de processus : - Les processus de

Chapitre 5 ; La mesure des résultats et le déclenchement des actions correctives Pour mener à bien leur pilotage, les dirigeants des organisations doivent mettre en place un système d’information et s’appuyer sur des critères d’évaluation divers. Ils peuvent ainsi identifier les actions correctrices et les engager. 1. Le rôle du système d’information et de décision Le système d'information et de décision permet de stocker, traiter, restituer ou diffuser les informations nécessaires au

Plan Introduction  2 I- CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DES REMUNERATIONS 3 II- LE SYSTEME DES REMUNERATIONS 7 III - LA REMUNERATION ET SON CARACTERE MOTIVANT 12 IV - L’IMPACT DE LA GESTION DE LA REMUNERATION SUR LA PERFORMANCE GLOBALE 14 V- LE PROCESSUS DE LA REMUNERATION : 18 Conclusion 28 Introduction : Dans le contexte actuel de l'internationalisation des activités et des tensions observées sur le marché du travail, les entreprises doivent impérativement innover dans leurs

Mesure de la performance des agences bancaires par une approche DEA Aude HUBRECHT* Université de Bourgogne Michel DIETSCH Université de Strasbourg 3 Fabienne GUERRA Fucam (Belgique) Classification JEL : G21, L11, D21, D24, M42 Correspondance : Aude Hubrecht, Université de Bourgogne, IAE de Dijon Pôle d’Économie et de Gestion, BP 26611, 21066 Dijon Cedex, France E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr Résumé : L’approche DEA (Data Abstract : Using a DEA framework Envelopment Analysis) permet de (Data

|Sous dossier 3 : La performance de l’entreprise | | Synthèse La taille de l’entreprise et la complexité croissante des tâches vont conduire l’entrepreneur ou le dirigeant à déléguer son pouvoir de décision à l’ensemble des managers. La décentralisation de certaines activités aura pour corollaire le contrôle des résultats et la mesure de la performance au regard des objectifs visés. Les tableaux

............................... 27 2. Les insuffisances du contrôle de gestion .................................................................................. 28 Chapitre 3 : La naissance du contrôle de gestion sociale et son impact sur les performances socio-économiques.............................................................................................. 31 Section 1 : La nouvelle dimension du contrôle de gestion et ses fondements ............................. 32 1. Un nouveau modèle

simple Bureaucratie industrielle Bureaucratie professionnelle Forme divisionnelle Adhocratie Firme, réseau Transformation organisationnelle=> élargissement des tâches décentralisation formation, normalisation (culture) contrôle des performances décloisonnement en unités de petite taille Spécialisation des tâches liens formels/ informels coopération/ confiance firme leader/ satellites globalisation ∟→Décentralisation verticale/ bureaucratie ←┘ Regroupement/ structures simples

européennes, marqué par de réelles difficultés à faire respecter leurs engagements aux opérateurs économiques endettés, implique la maîtrise de son processus de recouvrement et de gérer au mieux la récupération de la créance client à différents niveaux : commercial, amiable et contentieux. En effet, les dernières années ont montré un taux de défaillance en augmentation significative (Evolution de 5 à 8%). Le contexte de crise actuelle et la baisse d’activité économique en zone Europe ont entrainé les entreprises