Planification Financiére

marque particulière de pâte dentifrice, de l'achat des articles statut-connexes), et quand nous nous retirons (notre considération des options de voyage, un changement de logement vivant). Chapitre 1 : La Planification Stratégique et l le Marketing Historiquement, Thomson est un producteur des produits dis blancs, machines a laver, réfrigérateurs et d’autres . Depuis 25 ans un peu près, sa capacité s’est réduite pour certains produits comme les radios

parallèles avec l’armée sont donc dépassées. * Ansoff : le père de la planification d’entreprise. Il réduit la stratégie à un plan, vision projective, prescriptive. On projette les ressources et les projets d’entreprise sur des longues périodes (3, 4,5 ou 10 ans). Cette notion de planification directive a été très critiquées à partir de les 80’s, vers la fin des trente glorieuses. 90 marque l’achèvement de la planification et l’arrivée, le D de l’économie immatérielle. Or on ne planifie pas de

communications suite à la pluralité culturelle, manque de compétence du personnel qui ne reçoive pas de formation par manque de temps ,par conséquent les 2 dirigeant sont débordés par tout contrôler. • Problèmes de liquidités Manque de ressources financières dû d'une part à l'inefficacité de la production, et d'autre part au long délais de perception du compte client. • Problèmes liés aux différents services CVAC Chef de service : Harry directeur administratif Électricité Chef de service: Louis

Diagnostic du SIC (atouts et axes de progrès) - Analyse et Diagnostic de la Situation financière de l'entreprise  - Etude de l'environnement : P-E-S-TE-L - Etude de la concurrence - Synthèse SWOT PROJETS COMMERCIAUX - Projet 1 : Problèmatique - Projet 1 : Buts, Objectifs et Enjeux - Projet 1 : planification (ou conduite) des activités - Projet 2 : Problèmatique - Projet 2 : Buts, Objectifs et Enjeux - Projet 2 : planification (ou conduite) des activités Comment me présenter ? JURY : Bonjour, entrez Mademoiselle

puisse avoir sous sa tutelle la Qualite, le Contrôle de Gestion et la Gestion des Risques (contrôle interne) avec comme pierre angulaire à ces domaines la gestion des processus : - La Qualité définit les activités et les modes opératoires de planification, de direction et de contrôle destinées à assurer ou à maintenir une qualité de la production, compte tenu des objectifs et cibles fixés. La gestion de la qualité comprend : la fixation des objectifs, la conception et la mise en œuvre de l'organisation

interne publiées par l’Institut des auditeurs internes. Les normes de cet institut ont été adoptées lors de la trente-troisième session des représentants des services de vérification interne des organismes des Nations Unies (RIAS) et des institutions financières multilatérales. Les fonctionnaires chargés de l’audit interne respectent le code de déontologie établi par l’Institut des auditeurs internes et généralement accepté par les professionnels de l’audit interne. La Division de l’audit et de la supervision

ressources. - I- Le processus stratégique Le concept de planification La Stratégie est l’ensemble de moyens (d’astuces) nécessaire pour atteindre un objectif Mots-clés : planification, art de la guerre, La planification n’est ni de la prévision ni de l’élimination du risque. - La planification permet de prendre des décisions aujourd’hui qui ont des conséquences sur le futur (ce n’est pas une décision du futur). - La planification est un instrument d’action, de motivation (dépasser ses frontières)

d’information (SI) Le site de Lille du CIMN centralise les ressources informatiques. [pic] • Le système d’information, nommé portail Corail, s’articule autour d’un PGI (Progiciel de Gestion Intégrée proposant des applications de gestion commerciale, financière, RH …), dont l’architecture physique repose sur un serveur web, un serveur d’applications et un serveur de bases de données. • L’accès au PGI se fait via un navigateur Internet sur l’url http://corail.cimn.fr/accueil.html. Chaque acteur impliqué

dans le processus de contrôle de gestion, comme son architecte et son animateur (Cas 1). Pourtant les contrôleurs de gestion sont souvent accaparés par d’autres tâches (Cas 2), très variées au demeurant, d’une entreprise à l’autre (comme la gestion financière, l’informatique, la comptabilité, etc.). Mais le processus de contrôle de gestion se déroule aussi sans contrôleur (Cas 3) ». Ces différentes sources de confusion étant clarifiées, il nous est possible de procéder à la définition du contrôle de

portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine Page 2 Table des matières Remerciements Liste des participants page 3 page 4 1. Introduction 1.1 Pourquoi un diagnostic sur la gestion des ressources humaines et un atelier de planification Stratégique ? page 6 page 6 page 7 page 7 page 8 page 8 page 8 page 8 page 8 page 9 page 9 page 9 page 9 page 10 page 12 page 13 page 13 page 14 page 14 page 15 page 17 page 17 page 17 page 18 page 18 page 19 2. Diagnostic de la gestion