Position Concurrentielle De Chanel

permet à l’entreprise de compléter ces informations et de prendre la décision la plus adaptée au marché et à ses objectifs. Pourquoi les entreprises font elles des études de marché ???? Etre performantes dans un environnement de plus en plus concurrentiel, tel est le souci de toutes les entreprises dans notre société de grande consommation. Les décisions qu’elles prennent tant au niveau du choix de leur marché qu’au niveau du marketing nécessitent beaucoup d’investissements. Toute décision est

Japon : -Louis Vuitton: 28% soit 128,7 Mds de Yens (990 Millions €) -Gucci 14,5% soit 65 Mds de Yens (499 Millions €) -Tiffany 11,8% soit 53 Mds de Yens (407 Millions €) -Hermès 11% soit 49,5 Mds de Yens (380 Millions €) -Chanel 10,7% soit 48 Mds de Yens (369 Millions €) -Prada 5,6% soit 25 Mds de Yens (192 Millions €) -Coach 5% soit 22 Mds de Yens (170 Millions €) -Salvatore Ferragamo 4,9% soit 16 Mds de Yens (123 Millions €) -Dior 3,9% soit 13 Mds de

n'ont jamais été aussi important en termes de budget, on peut notamment penser à la marque Uniqlo qui est un bel exemple de cette conquête des nouveaux matériaux, toujours plus chaud et plus fin. C'est dans ce contexte fortement concurrentiel et atomisé que se positionne ZARA, du Groupe Inditex, qui a su se détacher avec brio et originalité de ses concurrents. Le groupe Inditex, multinationale espagnole, indissociable de la marque ZARA, sa principale société, est désormais numéro 3 sur le marché

1983 L’environnement économique des pays développés est caractérisé par une concurrence accrue dans nombre de secteurs. Ce phénomène n’est pas nouveau, et pousse sans cesse les entreprises à chercher de nouvelles formes d’avantages concurrentiels, l’idée principale étant de se différencier de la concurrence. On peut penser tout d’abord à proposer des prix bien inférieurs à ceux du marché, mais l’hyper compétitivité des marchés rend cette pratique dangereuse. D’autre part, un prix bas n’est

CAS ZARA "Il n'y a pas de mode si elle ne descend pas dans la rue" disait Coco Chanel. Présents aux quatre coins de l'Hexagone, Zara et H&M appliquent cette consigne de la papesse de la mode à la lettre. Pour eux, mettre les dernières tendances au meilleur prix est une obsession. Depuis une décennie les deux géants se livrent une bataille féroce dans l'Hexagone. Pour parvenir à séduire la clientèle et à s'imposer dans un secteur hyperconcurrentiel ils n'emploient pas les mêmes stratégies. Gestion

moyens financiers importants (ex. Lancôme dans le groupe L'Oréal) Une exception : Guerlain. - Les leaders du marché japonais sont japonais : Shiseido, Kanebo. Les parfumeurs européens qui réalisent une percée au Japon sont les leaders en Europe : Dior, Chanel, Givenchy (leader avec Tartine et Chocolat). 7 ANALYSE EXTERNE : LA CONCURRENCE • Les stratégies adoptées sur le marché européen - Multiplication des lancements de nouveaux produits et de produits anciens rénovés - Deux stratégies de lancement

découpage permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

découpage permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

PORTER : Nouveaux entrants : FAIBLE. On trouve Microsoft proposant son baladeur MP3 Zune associé à une plateforme de téléchargement. La seule différence avec l’Ipod c’est la présence de la technologie « Wireless ». Le marché est donc très concurrentiel comme tout marché de haute technologie. Fournisseurs : FORT. Si l’on considère l’offre des fournisseurs inférieure à la demande des fabricants sur le marché des disques durs cela donne une supériorité aux fournisseurs sur les constructeurs de

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise