Positionnement Mdd

nombre d’intermédiaire, le positionnement et la localisation des enseignes, leur assortiment, leur PDM, profil de la clientèle, degré de concentration, capacité à gérer les MDD | * | * Demande | * Les différents types d’acteurs (consommateurs, acheteur * s, leaders, leurs profils et comportement de la demande : * ( quoi, ou quand, comment..) | * | * concurrence | * Structure du marché (monopole...), les concurrents, leurs marges, leurs positionnements, leurs mkg mixtes, capacité

Moyenne Par rapport au CA de 2005 et les MDD nous pouvons identifier un groupe stratégique constitué de INTERSPORT et de GO SPORT. Les groupes Décathlon et SPORT 2000 sont seuls. Quel positionnement stratégique peut-on déduire pour Décathlon ? Décathlon est l’entreprise qui génère le plus grand chiffre d’affaire. De plus il s’agit du groupe ayant le plus grand nombre de MMD. Nous pouvons donc penser que Décathlon choisit un positionnement stratégique de domination par les coûts. En

Entrants potentiels A partir de cette analyse, on pourra déterminer les Facteurs Clés de Succès nécessaires pour réussir sur ce marché. FCS généraux : innovation, théâtralisation des points de vente, merchandising, vraie différenciation, positionnement fort, … D Modèle des 5 forces de Michael Porter On l’utilise :  Si on nous le demande  Si on nous parle d’intensité concurrentielle Entrants potentiels Concurrence intrasectorielle Rivalité interne Fournisseurs Clients

s'expliquant entre autre par une présence de plus en plus remarquée de la gente féminine. Le Groupe Adidas en a profité pour étendre sa stratégie marketing et s'orienter davantage sur cette nouvelle cible prometteuse sur le marché. De plus, ce nouveau positionnement de la marque s'inscrit dans une optique de différenciation face à une concurrence de plus en plus importante; en effet, Adidas souhaite développer une réelle image sportif autour de la femme, une image moins centrée sur l'homme. Il serait

marché des « Box » • Engouement pour le snacking: +55% en valeur en 5 ans • « Box »: + 500% en valeur pour atteindre 66M€ en 2010 par rapport à 2009 2,20% Parts de Marché (en volume) 3,20% Sodeb'O Lustucru Sélection Fleury Michon 46,70% Marie MDD Weight Watchers • Concurrence: 2,40% 5,60% 9,20% 10,30% 20,40% Herta Autres marques 2. Problématique « Face à un marché en pleine expansion et concurrentiel, comment Lustucru peut atteindre une position de leadership sur ce segment

en valeur en 5 ans • « Box »: + 500% en valeur pour atteindre 66M€ en 2010 par rapport à 2009 2,20% • Concurrence: 2,40% 5,60% Parts de Marché (en volume) 3,20% Sodeb'O Lustucru Sélection 9,20% Fleury Michon 46,70% Marie MDD Weight Watchers 10,30% 20,40% Herta Autres marques 2. Problématique « Face à un marché en pleine expansion et concurrentiel, comment Lustucru peut atteindre une position de leadership sur ce segment? » 3. SWOT Forces Faiblesses

..........................................................................7 DEUXIEME PARTIE IV - Stratégie de communition......................................................................................................................8 1.Positionnement..................................................................................................................................8 2.Objectif.....................................................................................................

BCG P. 6 c. Porter P. 7 - Analyse Interne P. 9 - Matrice Swot P. 11 ( Problématique II. Stratégie marketing du lancement de DOVE sur le marché du capillaire a. Positionnement P. 14 b. Gamme de produits P. 14 c. Prix P. 15 d. Communication P. 16 e. Distribution P. 16 La marque Dove qui appartient au groupe international Unilever est une

le groupe se positionne comme un précurseur et un innovateur dans ces nombreux marchés. Pourtant depuis 2009 l’entreprise subit une concurrence de plus en plus forte avec le développement des magasins « hard discount » et l’attrait des marques MDD. Dans ce contexte de plus en plus difficile, le groupe a développé une nouvelle stratégie à long terme. En effet Nestlé ne se considère plus comme une entreprise agroalimentaire mais comme une entreprise de nutrition et de bien être avec une philosophie

menaces | * Aucun cadre juridique attitré (le fabricant est libre d’adapté sa recette) * Réponse au 5 fruits et légumes par jour | * Marché arrive à maturité * Marché saisonnier * Concurrence avec des grands groupes (Tropicana) et des MDD (carrefour, leader-price, casino) * Prix de plus en plus bas | 2) Analyse Interne forces | faiblesses | * Entré de Coca-Cola au capital (58%) * Leader du marché européen (et 26% de part de marché en France) | * perte de part de marché