Processus d'amélioration continue

direction, incluant Mme Morenz, n’a qu’une confiance minimale envers les subordonnés et n’accorde que peu d’écoute et de place aux suggestions » (Le cas Maynard limitée page 3). • le manque de compétence ; « Le salair moyen est très faible,le processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer » (Le cas Maynard limitée page 3). Le manque de compétence perturbe la qualité et la quantité de la production. Les employés ne s’impliquent

qualité * 1.1 Historique * 1.2 Application * 1.3 Principes et étapes ------------------------------------------------- 1.1 Historique L'évolution du concept de la qualité et des normes de systèmes de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.2.3) (Système de Management de la Qualité = SMQ) dans les pays industriels au siècle dernier peut se résumer comme : * contrôle qualité (jusqu'aux années 80) - pratiques qualité

l’entreprise, un levier complexe mais aussi un facteur essentiel de compétitivité et de différentiation. *connectedthinking Les enjeux pour votre entreprise • Quels processus, organisations et outils logistiques ? Pour quels types de besoins ? Nos compétences • Schéma et processus logistiques – Revue et optimisation des processus logistiques (massification du sourcing, transport, différenciation retardée, optimisation du niveau des stocks, entreposage, distribution, reverse logistics) – Conception

cartographie des flux. La deuxième étape de ce projet consistait à équilibrer et à aménager les postes de travail. La troisième étape était de mener une étude dont le but est de réduire les défauts de qualité. A la lumière de cette étude, divers axes d’amélioration sont décelés englobant l’amélioration de la productivité, l’aménagement des postes de travail et la diminution des défauts de la qualité. Finalement une étude technico-économique a été réalisée pour relever les gains que nos solutions ont apportés

qualité possible dans toute organisation. Une recherche d’amélioration constante, continue, qui affecte les aspects de l’entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent l’ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit ou le service. Viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou

qualité possible dans toute organisation. Une recherche d’amélioration constante, continue, qui affecte les aspects de l’entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent l’ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit ou le service. Viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou

Manufacturing • Total Productive Manufacturing (TPM) • Lean Manufacturing ...Organisationnelle Définition et Déploiement de la Stratégie et Conduite du Changement TQM et Auto-évaluation EFQM Conduite de Projet Amélioration et Reconception des Processus Développement Durable Efficacité Achats, Ventes, Structure 4 Equipes Hautement Performantes Lean Six Sigma Lean Six Sigma Services Système de Management Intégré • Qualité : Iso 9000 • Environnement (Iso 14 000), Sécurité Amélioration de la

décrit les principes de Management de la qualité et en spécificité la terminologie. ❖ Norme ISO 9001 " Systèmes qualité-exigences": défie les exigences d'un SMQ. Ces principes permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires,...) Ces principes pour un SMQ sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'organismes au niveau international. Pour

DIONGUE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D’AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS-SENEGAL Maître de stage M. Ababacar TOURE Chef de service contrôle interne (CSCI) Direction Générale du PAMECAS Directeur de Mémoire M. Salla Dior DIENG Professeur Sup De Co, Dakar/Sénégal Année académique 2003/2004 ALIOUNE DIONGUE /MEMOIRE POUR L’OBTENTION D’UN DSFC DE FINANCE-COMPTABILITE /SUPDECO LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D’AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

l’organisation, des responsabilités, des procédures, processus et moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité. Le SAQ est régi par la règle des 4 P (cf.: Roue de Deming): • Préétablir: Formaliser et écrire les procédures de travail • Pratiquer: Dérouler l’action conformément aux procédures • Prouver: Démontrer que l’action s’est déroulé comme prévue • Progresser: Corriger l’action en vue d’amélioration. ➢ Réalisation d’un diagnostic; étape préalable