Procédure De Mobilité Interne

individu durant sa vie professionnelle à travers une succession de mobilités, au sein d’une seule ou de plusieurs organisations. Employabilité w Capacité du salarié à maintenir sa « valeur » sur le marché du travail et, de ce fait, à pouvoir être employé dans différentes entreprises. Hauts potentiels w Cadres dont on détecte la capacité à évoluer vers des postes d’encadrement supérieur et à intégrer les équipes de direction. Mobilité professionnelle w Changements de poste, d’emploi, de service ou d’entreprise

* Technicien hautement qualifié - Mobilité externe : reclassement dans une autre entreprise mais l’ancienne entreprise se charge de trouver un poste pour le salarié Aspect qualitatif : En termes de compétences et métiers, quelles sont les solutions humaines que l’on peut mettre en place afin que nous puissions trouver nos 28 nouveaux collaborateurs et que l’on puisse éviter le licenciement de 12 collaborateurs ? - Formation - Mobilité interne - Pré-retraite - Recrutement - aménagement

à l’expédition. Ils peuvent être polyvalents sur ces principales fonctions. A la réception cela consiste à organiser les arrivages ; au stockage à gérer les emplacements et les produits selon les règles d’entreposage internes à l’entreprise, veiller au respect strict de ces procédures ; à l’expédition à gérer les zones de préparation de commandes et s’assurer de la bonne exécution des commandes en fonction des délais impartis. La supervision des inventaires de plus en plus fréquemment mensuels voire

Directeur comptable N°3 – Directeur financier p. 23 p. 27 p. 31 Comptabilité – Trésorerie N°4 N°5 N°6 N°7 – – – – Chef comptable Crédit manager Fiscaliste Trésorier p. p. p. p. 37 41 45 49 Gestion N°8 – Auditeur interne N°9 – Contrôleur de gestion N°10 – Responsable consolidation p. 55 p. 59 p. 63 Banque © Apec - Référentiel des métiers cadres de la finance et de la comptabilité N°11 N°12 N°13 N°14 N°15 – – – – – Analyste crédit Analyste

allons aborder les modes de gestion de trois pays : le Japon, l’Allemagne et la Suède. Nous allons faire ressortir les caractères de GRH propres à chacun d’entre eux. Tout d’abord le recrutement et la sélection, la formation initiale et continue, la mobilité et le système d’emploi et l’organisation du travail. Deuxièmement, nous identifierons les ressemblances et les différences, les avantages et les inconvénients ainsi que la diversité des stratégies en matière de GRH utilisées dans les différents

ressources humaines est particulièrement importante pour les entreprises, étant donné le poids financier généralement très important des ressources humaines. Les TIC proposent également d'importants développements pour la GRH autres que pour la gestion interne et intégrée à la gestion financière d'une entreprise, telles les applications développées en intra- ou extranetconcernant le recrutement et l'E-learning. Elle permettrent également une externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées

rémunération et d’avantages sociaux compétitifs avec les entreprises opérant dans le même secteur d’activité. * Cohérence avec la stratégie, les objectifs et les valeurs de l’entreprise, * Transparence sur la gestion de la rémunération, * Equité interne qui consiste à rémunérer équitablement les personnes exerçant le même niveau de responsabilité, * Une structure des salaires composée d’une partie fixe, correspondant à la cotation de base du poste à laquelle s’ajoutent différentes majoration

Le stress et la mobilité forcée à France Télécom Rapport d’étude 6 octobre 2008 17BIS, RUE RICHARD-LENOIR – 75011 PARIS – TEL. (33) 1 40 24 20 10 – FAX. : (33) 1 40 24 20 17 N° SIRET : 775 684 665 00042 – C ODE APE 7320Z– E-MAIL : ACT@ACT-CONSULTANTS.FR - SITE : WWW.ACT-CONSULTANTS.FR Table des matières INTRODUCTION L’objet de l’étude et son évolution La perspective adoptée Méthode et déroulement Synthèse du rapport d’étude 4 4 5 6 7 PREMIÈRE PARTIE: LA PAROLE DES SALARIÉS I.

consiste en la conception et la mise en œuvre d’actions préventives qui permettent d’ANTICIPER des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences à la fois sur le plan individuel et collectif face à de contraintes internes et externes à l’E. Il s’agit d’un dispositif qui permet de coordonner les différentes politiques de GRH dans le but d’amortir les déséquilibres prévisibles à moyen terme ( 3ans). La conception et la mise en œuvre de la GPEC implique la participation

candidature………………………………………… p.31 Section 3. La sélection………………………………………………………… p.33 Section 4. L’intégration……………………………………………………… p.35 Chapitre 2. Une procédure qui présente des enjeux stratégiques forts…………………………………………………………………………………………… p.36 Section 1. Les enjeux financiers du recrutement………………… p.36 Section 2. Une procédure qui va de pair avec une logique stratégique…………………………………………………………………………………… p.37 Section 3. Un processus demandant le pilotage d’un expert p.38 PARTIE