Procédure De Mobilité Interne

des technologies développées en interne. Pour le service de SOITEC représenté, il s’agit de mettre à disposition des experts à d’autres services et projets, dans le cadre d’un fonctionnement matriciel ; le transfert se fait donc à travers des personnes, mais aussi des outils et des méthodes, dans le cadre d’une relation client / fournisseur internes. Le service peut être amené aussi à recruter en externe afin de ‘récupérer’ des compétences non détenues en interne. Quant au service du CEA représenté

ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)… De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés. 1. Définition : P. Roussel2 en donne la définition

liées à la fourniture d’un produit ou d’un service à un client interne ou externe, depuis l’expression du besoin jusqu’à la livraison. Une approche de reconfiguration des activités suppose au delà de la méthode de reengineering employée, des modifications de la structure, des compétences associées et de la culture même de l’entreprise. Analyse des process : Elle doit mettre en évidence les politiques, les méthodes et les procédures utilisées, en partant de l’élément déclenchant pour aller jusqu’à

Régime juridique du fonctionnaire : droits et obligations du fonctionnaire Régime juridique du travailleur indépendant : droits et obligations *Obligation de loyauté, droit de grève, droit d’expression, préavis de grève, clause, clause de mobilité, clause de non-concurrence (et leurs conditions de validité), droit syndical, *secret professionnel, obligation de discrétion, de loyauté du fonctionnaire, de désintéressement, d’obéissance hiérarchique, régime d’affiliation à la sécurité sociale

obligatoires * Clauses facultatives * Clauses de mobilité * Clause de non concurrence * Clause d’exclusivité Chapitre V: La rupture du contrat de travail * Démission * Licenciement * Cause réelle et sérieuse * Différents types de fautes (simple, grave, lourde) * Inaptitude (distinction avec l’invalidité) * Rupture conventionnelle homologuée * Procédure Chapitre VI: Les représentants du personnel * Délégués du personnel

Généralités sur la gestion des carrières : 1. Définitions 2. Importance de la gestion des carrières 3. Les caractéristiques de la gestion des carrières  II- Pratiques de gestion des carrières: 4. Le développement de la mobilité  5. Plan et bilan des carrières 6. Systèmes d’appréciation III- Cas pratique: Conclusion Introduction Les théories traditionnelles ont développé des modèles dans lesquels la carrière est envisagée comme une évolution ascendante

dans les entreprises 18 La proactivité des nouveaux salariés 19 Les stratégies d’intégration des nouveaux salariés 20 2.2. La socialisation organisationnelle 21 Présentation du concept de socialisation organisationnelle 21 Les procédures organisationnelles de socialisation 22 L’audit de l’intégration 25 ❖ Objectifs pédagogiques Comprendre les enjeux du recrutement et de l’intégration des nouveaux salariés Être capable de proposer des outils pour le recrutement et

............................................................. 44 1.2. Politique de rémunération et stratégies externes et internes .................................................................. 45 1.2.1. Stratégies externes......................................................................................................................... 45 1.2.2. Stratégies internes .........................................................................................................................

stratégies d’analyse des politiques qui mettent l’accent sur la nécessité, pour la mise en œuvre des réformes, de l’évaluation des politiques publiques; stratégies de déréglementation, enfin, par allègement des contraintes normatives, simplification des procédures, suppression des contrôles etc.… Aucune de ces stratégies n’est, évidemment, utilisée de manière exclusive, et l’on a même pu dire que les pays européens connaissent « autant de stratégies qu’il y a de pays…. » 2. A cette extrême diversité de situations

stratégiques de l’entreprise. C'est aussi une obligation[1] de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales. La GPEC (en anglais, « strategic workforce planning ») est composée par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines. Enjeux de la GPEC, ]La GPEC permet :