Procédure De Mobilité Interne

notre vision a 3 ou 5ans ? ❑ Quels marchés / domN d’actT souhaitons ns dvper ? (sur quels terrains voulons ns ns battre ?) ❑ Quels rapports entretenir av nos partenR externes (pv publics, bquiers, clients, fournisseurs etc…) ❑ Quelle structure interne faut il dvper ? (adapT notre structure en fct° de notre strat : si marché internat, créer filiales ? quelle autonomie leur donner ? etc) CORPORATE STRATEGY

exigences : • Répondre aux besoins • Améliorer la qualité du service rendu • Etre en conformité avec la réglementation • Une meilleure gestion du personnel • Permettre l’évolution des compétences • Le recrutement • La gestion des effectifs • La mobilité • La carrière • La rémunération • La formation • La prévention • Les relations sociales • L’organisation Information/constat Dégager les données nécessaires à la connaissance permanente de la situation Évaluation Evaluer la conformité des résultats

sous-emploi. Flexibilité : (du travail) ensemble des moyens permettant à l'entreprise d'adapter rapidement son organisation productive aux évolutions économiques. On distingue souvent la flexibilité qualitative interne (développement de la polyvalence des salariés…), la flexibilité quantitative interne (annualisation du temps de travail…) Et la flexibilité externe (recours aux licenciements, aux emplois temporaires et à la sous-traitance…) Rendements d'échelle : c'est le rapport entre la variation de la

des capacités et un savoir faire conforme au fonctionnement des tâches nécessaires. Un poste peut être également un système professionnel qui suppose deux sortes d'interactions : - Initiation avec des. équipements, instrument du travail et procédure formelle. - avec des hommes ; il s'agit notamment des collègues de même niveau, de niveau supérieur, de subordonnées et même de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut être analysé comme une mission que son titulaire doit accomplir à l'intérieur

GPEC ………………………………..…….18 Les conditions de réussites d’une GPEC ………………………………….…….20 Les risques associés au choix d’une démarche GPEC… ……………………….24 PARTIE II : La GPEC comme outil stratégique de management Section1 : La GPEC du recrutement à la mobilité. 1. L’analyse des postes ……………………………………………………….……26 2. Le profil du poste ………………………………………………………….……28 Section 2 : La cartographie des emplois 1- La démarche de l’analyse de l’emploi ………………………………….………29 2-. Les limites d’analyse de l’emploi………………………………………………

TABLE DES MATIERES Chapitre I - Les processus migratoires : concepts et mesure (p.7) Migrations et déplacements 1. Délimitation du concept de migration : 2. La résidence : un concept évolutif 3. Modalités de la migration : 4. Mobilité temporaire, mobilité définitive : Observer et mesurer la migration 1. Importance des objectifs : 2. Choix d'une définition de la migration : 3. Les différents types d'observation : 4. Fiabilité, finalité de la mesure : #3 LES MIGRATIONS – HERVE

bancaires les agences bancaires sont ouvertes au public du mardi au samedi. La Direction envisage, avec le personnel en place, une ouverture des agences du lundi au samedi. Quelles sont vos préconisations pour la mise en œuvre d’un tel projet ? Quelle procédure respecter pour donner suite à ce projet ? 34 1) Faire un diagnostic des R.H. en 2014 avec les outils de diagnostic appropriés, appliquée aux R.H.  Secteur d’activité : Bancaire DAS

d’une GPEC chez Babyroule 8 1. Quelques notions juridiques 8 2. Quels besoins en 2012 ? 8 3. Composition idéale des effectifs 8 4. En cas d’absence de GPEC 9 IV) La GPEC et ses mesures correctives 10 1. Favoriser ou ralentir la promotion interne 10 2. Réduire le nombre de démissions 10 3. Encourager la préretraite 11 4. Procéder à des outplacements et des aménagements 11 5. Recruter 11 6. Récapitulatif des mesures correctives et simulation 12 V) Quelle stratégie face à l’externalisation

structurelles, sont inhérentes à la vie-même de l’entreprise. Pour Bowman et Singh [1993], la restructuration est « l’ensemble des transactions conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et à transformer l’organisation interne de la firme ». Médiatisation oblige, on confond souvent la restructuration avec les stratégies qui en sont à l’origine (concentration, externalisation) ou avec les dispositifs qui l’accompagnent (licenciements, plans sociaux). Pourtant, elle ne

.......................................................25 3.2.2. Limites d’âge lors du recrutement et de la sélection..........................................................28 3.2.3. Distinction sur la base d’éléments personnels lors de la procédure de recrutement et sélection.................................................................28 3.2.4. Discriminations raciales à l’égard des travailleurs intérimaires étrangers...............29 4. Impacts d’une politique de gestion de la