Qualification Fournisseur Stratégique

d’inconvénients et de risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise. Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires : réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage. A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation

Sommaire 1 Partie 1 : Organisation et contrôle de gestion 3 INTRODUCTION 3 Section 1 : le positionnement du contrôleur de gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE

de gestion, capable de couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise, à travers un système informatique unique et cohérent. Il organise l’ensemble des processus et des flux d’information internes, mais aussi les échanges avec les clients, les fournisseurs et tous les partenaires de l’entreprise. Je peux vous citer quelques éditeurs à titre d’exemple : ADONIX, BAAN, ORACLE, SAGE, SAP, … Les PGI systèmes existent depuis le milieu des années 1970. Dépassant leur cœur de métier (la gestion), les PGI

qu’un moyen de faire évoluer les modes de gestion de la main-d’œuvre dans le sens d’une plus grande individualisation (3), ou bien s’il s’agit effectivement des prémices d’un nouveau modèle productif, articulant autour des compétences, des choix stratégiques basés sur l’innovation, la qualité et la flexibilité, des caractéristiques organisationnelles orientées vers la production et la diffusion d’apprentissages, et des modalités correspondantes de gestion de la maind’œuvre. Si de nombreux travaux monographiques

Management stratégique Le cas du groupe LINDER LINDER c’est l’un des plus grands fabricants mondiaux de rideaux et de voilages, détenant un quart du marché français . Il a été fondé par Célestin LINDER, technicien textile de nationalité suisse à la fin de 19em siècle à Violay, village de montagne à proximité de Roanne. C’est une entreprise familiale avec des traditions fortes, personnel stable qui fait les produits de haute qualité. Les ressources : Chiffre d’affaire : 29.410.000 euro (13/12/2008)

objectifs à atteindre pour chaque département, équipe…Ex. chaque équipe doit produire 100 pièces par jour. * La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail. La standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation de celui qui accomplit le travail. Auteur  Alfred P. Sloan (1875-1966)

de gestion capable de couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise, à travers un système informatique unique et cohérent. Il organise l’ensemble des processus et des flux d’information internes, mais aussi les échanges avec les clients, les fournisseurs et tous les partenaires de l’entreprise. On peut citer quelques éditeurs à titre d'exemple : ADONIX, BAAN, ORACLE, SAGE, SAP, … Les PGI systèmes existent depuis le milieu des années 1970. Dépassant leur coeur de métier (la gestion), les PGI de

• Après avoir fixer des objectifs stratégiques, l'organisation met en œuvre des moyens : humains, matériels, financiers. L'intérêt de la stratégie est de : • coordonner les objectifs de l'organisation • faire face aux défis de son environnement • développer l'organisation  • rester performant et compétitif La réussite de la stratégie est lié à sa cohérence avec sa mission Chapitre 6 : La démarche stratégique Le processus stratégique se développe en quatre étapes :

détermination de la TABLE DES MATIÈRES Contenu Section 1 __________________________________________________________________________1 ! REGISTRED INC. Section 1 1.0 OBJECTIFS DU SYSTEME DE REMUNERATION 1.1 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
 ! Registred Inc. (RI) a comme orientation stratégique pour les prochaines années de devenir un chef de file, dans leur domaine, au-delà des frontières provinciales et nationales, en se démarquant par un service à la clientèle hors pair. Pour ce faire, la présidente et ses

l’activité se fait par : - La mesure systématique des temps (MTM = Method Time Measurement), - L’analyse poussée des opérations de fabrication, - Le découpage normalisé des activités en gestes élémentaires, associés à un poste précis et à une qualification requise. 3. Un modèle salarial qui se veut motivant Hostile aux syndicats et au principe de la lutte des classes, TAYLOR valorise l’intérêt commun des dirigeants et des ouvriers, par un partage des revenus de l’entreprise. Le salaire différentiel