Qualification Fournisseur Stratégique

l’entreprise n’a pas d’action direct sur celui-ci. Ex : contexte économique, juridique, culturel, démographique.  du micro-environnement ou environnement spécifique : il agit sur l’entreprise et l’entreprise peut interagir. Ex : client, fournisseur, concurrent principal. 12  L’environnement a subi des évolutions majeures. Cet environnement s’est mondialisé. Il a entraîné une intensification de la concurrence avec des incidences : culturelles, institutionnelles et sociologiques

sont intéressés aux résultats grâce aux dividendes ; les fournisseurs réalisent un chiffre d’affaires en vendant les matières premières ; l’État perçoit des impôts et taxes. En plus, l’entreprise peut avoir des finalités : sociales, environnementales & sociétales. 4 – Sloan : a introduit le contrôle de gestion dans l’entreprise. Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique et opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport

fonction de gestion du personnel à une fonction stratégique essentielle dans l'entreprise, qui utilise toutes les techniques du marketing et de la communication. La guerre des talents qui a eu lieu à la fin des années 90 a montré que l'attractivité des entreprises sur le marché de l'emploi pouvait être un avantage concurrentiel majeur. En période de marché favorable aux candidats, le marketing social s'est imposé comme une nouvelle dimension stratégique dans le management des Ressources Humaines. La

Eléments stratégiques Facteurs favorisant Facteurs défavorisant Faiblesses Situation humaine - collaborateurs techniquement bien formés, disponibles et bien avertis des difficultés des activités internationales - expérience préalable de l’international - voyages, contacts avec la profession et concurrents étrangers -peu ou pas d’expérience sur les marchés extérieurs -peu de relations avec les intermédiaires du commerce international - peu de collaborateurs disponibles ayant une qualification suffisante

soient réputées, * Les chaînes spécialisées exigent l’utilisation de la publicité dans le but de limiter le nombre de vendeurs et le service à sa jeune clientèle. -Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs ont en réalité un faible pouvoir de négociation vu la non qualification de la main d’œuvre nécessité pour la fabrication du produit (c’est une main d’œuvre qu’on peut facilement trouver) -L’intensité concurrentielle : * 40% du marché des jouets est contrôlé par les10

secteurs d’activités Schneider Electric est un groupe international spécialisé dans la conception, la production et la vente de produits, solutions et services dans les métiers de l’électricité. On peut ainsi identifier six domaines d’activités stratégiques : • • • • • • La distribution électrique Les automatismes & contrôles industriels Systèmes d’installation et contrôle Automatismes et sécurité du bâtiment Mesure et contrôle de l’énergie Energie sécurisée Le domaine de la distribution électrique

MARKETING ACHAT - Aspect stratégique et aspect opérationnel Marketing achat: Il s’agit d un état d’esprit – Le marketing achat est considéré comme une démarche proactive visant a optimiser les achats a moyen et long terme afin de maitriser le prix de revient) etd une technique qualitative et quantitative qui permet d’établir l adéquation entre les besoins de l entreprise et le marche, notamment ceci de manière méthodique et organise. Les actions de marketing achat les actions se décomposent

de départ (SWOT) : ------------------------------------------------- FORCES : ------------------------------------------------- Magasins présents en centre-ville, ------------------------------------------------- Bonnes relations avec les fournisseurs, ------------------------------------------------- Bonne gestion de l’approvisionnement. ------------------------------------------------- FAIBLESSES : ------------------------------------------------- Prix de vente élevé, -------------------------------------------------

Objectifs B- Analyse des besoins C- Plan et budgétisation prévisionnels D-Le suivi de la formation E-Une formation réussie Partie III : La formation en entreprise, quelle place stratégique ? A- Quelle approche stratégique ? B- Les politiques RH et de formation C- Pour une formation efficace Partie IV : Cas Pratiques : Formation Continue au Maroc Conclusion Bibliographie Introduction : Si de nombreuses

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