Qualification Fournisseur Stratégique

coordination par la hiérarchie ; standardisation des tâches : formalisation des procédés ; formalisation des résultats : l’organisation définit le résultat à atteindre lorsque les tâches sont trop complexes pour être prescrites ; standardisation des qualifications : l’organisation ne peut spécifier ni les procédés ni les résultats à atteindre, et détermine alors les compétences individuelles nécessaires. Pour MINTZBERG, si plusieurs modes de coordination peuvent coexister au sein d’une organisation,

sur un certain nombre de capacités et de performances attendues, et vous serez donc évalué sur les critères suivants : - Analyse de votre territoire et qualité des interprétations ; - Conclusions de l’analyse et de l’évaluation de l’importance stratégique des clients/prospects ; - Justification de la proposition d’une stratégie commerciale adaptée ; - Planification et justification des actions proposées ; - Pertinence des outils de suivi ; - Qualité rédactionnelle du document ; 3/19 Etude de

les efforts des membres d’un groupe pour atteindre des objectifs donnés). La démarche managériale se caractérise par : * La finalisation : il s’agit de fixer des objectifs. * La mobilisation des ressources : Mise en œuvre des objectifs stratégiques en engageant les différentes ressources (humaines, techniques et/ou financières). * L’évaluation des performances : consiste à s’assurer que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs initiaux. Ici : La marque souhaite désormais être

marché Diversification En se référant à la matrice d’Igor ANSOFF, au départ ALOGIRENOV s’est spécialisée dans la menuiserie. Elle a concentré ses ressources et ses compétences sur ce métier pour y renforcer son avantage concurrentiel. Trois voies stratégiques correspondent à la spécialisation :  La spécialisation par développement de produits : peu à peu ALOGIRENOV a développé sa gamme de produits (portes, volets, clôtures …)  La spécialisation par développement du marché : elle a ouvert de nouvelles

former; initiative individuelle ou responsabilité de l'employeur ? 238 La GPEC au service de la performance globale de l'entreprise? Définitions: Formation: Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle. Bien distinguer la formation initiale de la formation continue. Organisation apprenante: organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. Gestion Préventive des Emplois et

FichesManagementChoix/options stratégiques :Choix/options stratégiquesAvantagesInconvénientsSpécialisation : Entreprise focalisée dans un seul domaine d'activité Image de spécialiste, renforcement de l'imageForte dépendanceDiversification : Entreprise engagée dans plusieurs domaines d'activitéClientèle + largeDifficile à gérer, coût élevéDomination par les coûts : Consiste à proposer un produit basique avec le prix le plus bas possible Élargir le marché, concurrent redoutableImplique de rechercher

pour le degré de centralisation : la structure est assez centralisée. Sur chaque site, le directeur contrôle ses équipes, mais il effectue des opérations de reporting tous les mois au siège. C’est le comité de direction qui prend les décisions stratégiques et demande aux directeurs de site de les mettre en œuvre ;  pour les mécanismes de coordination : on constate que la coordination est assurée par une supervision directe et une standardisation des procédés. Ces éléments démontrent que la structure

Macro : Rappel PEST b. Analyse Micro : Les 5 forces de Porter c. Le Domaine d’Action Stratégique et les facteurs clés de succès de l’entreprise 2. Analyse interne de l’entreprise a. Chaîne de valeur de l’entreprise b. Analyse en termes de ressources et de compétences 3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes 4. Analyse de l’état actuel de l’entreprise a. Historique & évolution stratégique b. Taux de notoriété c. Personnalité de la Marque : Matrice Kapferrer 5. Confrontation

| |Forces et Faiblesses | |(de l’entreprise) | |Opportunités et Menaces (par rapport à son | |environnement) | |Choix Stratégiques | |Politiques fonctionnelles | |(concrétisation) | |finance |

I. Le diagnostic stratégique 3 A) Le diagnostic externe……………………………………………………………………….3 Etape 1: Définition du périmètre stratégique…………………………………………………..3 Etape 2: Analyse du macro-environnement……………………………………………………6 Etape 3: Analyse du secteur……………………………………………………………………7 B) Le diagnostic interne………………………………………………………………………10 1. La segmentation stratégique………………………………………………………………..10 2. L'analyse fonctionnelle……………………………………………………………………..12 II. Les manœuvres stratégiques…………………………………………………………