Qualification Fournisseur Stratégique

une place stratégique dans l’industrie nationale de transformation aussi bien sur le plan des emplois et des exportations que sur le plan de l’équilibre socio-économique du pays. Au sein des industries de transformation, le secteur du textile-habillement demeure en 2002 : • • • • Le premier employeur : 43% avec près de 198767 personnes Le premier exportateur et pourvoyeur de devises : 36% avec 27.9 milliards de dhs Le premier créateur d’entreprises : 1608 unités soit 23% . 3ème fournisseur de la France

concernant, se caractérise par un ou plusieurs référentiel(s) normatif(s) ou par des textes permettant d’établir une liste de règles au vu desquelles l’entité sera auditée. Dès lors, par ses trois dimensions (opérationnelle, de conformité et stratégique), l’audit social peut avoir une définition élargie s’il intègre le fonctionnement des salariés dans l’organisation, devenant ainsi ce qu’il dénomme un audit des ressources humaines. Les questions relatives au management de la Santé et de la Sécurité

|diriger l’action |Organisation entrepreneuriale (accent sur sommet | | | | |travail sur facteur humain |stratégique) | | | | |travail au niveau de l’information |Organisation mécaniste (accent sur | |

Mes remerciements ne sauraient oublier le Professeur Docteur Woywode, Directeur du laboratoire de Management International à l’Université RWTH, qui a bien voulu m’apporter son soutien quant au développement de l’analyse concernant l’observation stratégique des PME. Je remercie Monsieur Karoubi, étudiant à la Maison des Sciences Economiques, pour son aide concernant les développements empiriques des recherches. Que Monsieur Andreas Nel, Sybaweb Afrique du Sud, Dirigeant de PME et Monsieur Peter Salvage

ou plusieurs situations professionnelles dans les trois dimensions. Le sujet et le dossier documentaire fourni, doit permettre d’évaluer le candidat, lequel doit s’imprégner du cadre économique, juridique, organisationnel et de l’orientation stratégique envisagée par la direction de AVERNE-MATERIEL : introduction de flexibilité dans l’entreprise avec infogérance et fermeture d’un établissement à partir de 2013 ; orientation décidée et à mettre en œuvre sous des contraintes managériales, financières

respect des délais, performance, qualité des produits, etc. Quelle que soit sa taille et son cœur de métier, la gestion industrielle est une fonction primordiale pour toute entreprise industrielle. C’est sur elle que se base tout le développement stratégique de l’entreprise. Sa performance et sa rentabilité en dépendent. La gestion industrielle concerne donc toutes les entreprises industrielles et artisanales, petites et moyennes entreprises (PME), moyennes ou grandes entreprises (MGE). Quels sont

même des faillites chez de nombreux sous-traitants (Fournisseurs, restaurateurs, artisans,…), car elle est obligée de s’en séparer et ces derniers perdent donc de gros clients. Les principales activités touchées par la délocalisation sont : • Les activités de production industrielle • Les activités de services à faible valeur ajoutée, comme par exemple : les centres d’appels, support administratif (paie, comptabilité des fournisseurs,…) et de support informatique (assistance). •

cette démarche volontariste, il conviendrait, tout d’abord d’exposer les fondements de la planification. Ensuite nous allons déboucher sur le processus de la planification qui porte généralement sur plusieurs phases parmi lesquelles le diagnostic stratégique jouit d’une importance du premier rang. I. Fondements de la planification A. Définition de la planification d’entreprise La planification d'entreprise peut être définie comme un processus formalisé de prise de décision qui élabore une

Administration du personnel Personnel substituable Réaction Variable d’ajustement Chef du personnel GRH Conception de la main d’oeuvre Mode d’action Statut de la main d’œuvre Statut du responsable de la fonction Actif spécifique Anticipation Variable stratégique DRH du direction membre de Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » (2002, p.11) D’après Weiss et col. (1999)6 Modèle 1 : Adaptation passive et défensive des personnels (1975-1985) • • • • •

Survie = objectif → Survie Transpiration = autorégulation → régulation automatiques ou non 2.4 Un système en interaction avec d'autres systèmes L'entreprise interagit avec : • Système de partenaires directs permanents ( clients, fournisseurs, actionnaires, banques, concurrents ) • Système général ( conjoncture économique, cadre juridique, normes techniques, politiques économiques, institutions etc.. ) • Système sociaux, idéologiques, religieux, valeurs culturelles, système écologique