Reengineering

avérés décevants, car excessivement systématiques et bureaucratiques. Six Sigma présente sur ce point une avancée notable : cette démarche combine en effet la rigueur et l’approche participative de la Qualité Totale avec la dimension stratégique du Reengineering. Cela a permis aux entreprises qui l'ont adoptée d'améliorer significativement et rapidement leurs résultats. Une efficacité qui fait de Six Sigma un outil de management incontournable pour un nombre croissant d'entreprise.

changement agrémental : changement progressif qui vise à améliorer de façon continue les processus. Une méthode japonaise s’inspire de ces principes : méthode Kaizen. Le changement radical (de la structure, stratégie ou culture de l’entreprise). Le reengineering s’en inspire. Ex. Fusion. B. Types de résistances Les résistances sont plus vives en cas de changement radical. Les résistances sont relatives à des enjeux de : - rémunération et promotion Conditions de travail qui vont se dégrader, peur de ne

risques de l'externalisation Conclusion Introduction : L'externalisation fait partie des décisions stratégiques majeures de cette dernière décennie. A mi-chemin entre la sous-traitance et des pratiques manag ériales à la mode comme le reengineering, la décision de recourir à un prestataire ou à un fournisseur extérieur pour réaliser une partie des activités de la chaîne de valeur revient à définir les interrelations entre les étapes de production. D'après une enquête menée par Main & Co en

directeur simple, des pistes de recherche et, généralement, un objectif quantifié. Environnement séparé. Le travail de la « task force » n’est pas aisé : atteinte d’objectifs inconcevables jusque-là, remise en cause de principes solidement établis, « reengineering » de l’organisation qui ne peut réussir sans un travail d’équipe dénué d’arrières pensées… le tout dans un va et vient d’essais / erreurs ! Pour faciliter ce travail, il faut lui offrir un cadre propice, un « environnement séparé », une sorte de

Le terme « reengineering » (la re-conception ou « réingéniérie ») des processus désigne un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 à 50% ou plus). Il nécessite une parfaite adhésion de la direction, la constitution d’une petite équipe de projet brillante, connaissant parfaitement les activités de l’entreprise, et il peut inclure un benchmarking. Le reengineering provoque généralement la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques

diffère de la concession par l'usage d'une formule de commercialisation (brevet, marque...). · Dowsizing / Reengineering L'externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire la taille de l'entreprise et d'améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l'activité entière. Et le reengineering élimine seulement les processus de faible valeur ajoutée. Chapitre 2 : L'externalisation de la fonction

orienté vers la chasse au gaspillage. Le cas de l’entreprise Toyota est à cet effet illustratif des conditions de réussite d’une démarche de LM. Celle-ci a succédé aux échecs successifs des modes managériales de Qualité Totale, d’Empowerment et de Reengineering. Les accusations se concentraient surtout autour de solutions souvent inadaptées car éloignées des réalités, d’un court-circuitage des experts peu respectés par les managers, de débats incessants sur les modes d’application des solutions et surtout

motivation des salariés), que la communication est difficile à relayer sur des structures de plus en plus décentralisées, et qu’une confusion règne parfois sur le terrain de par la conduite simultanée de plusieurs projets qualité de type ISO 9000, reengineering des processus, Juste-à-temps, etc. Ce constat, effectué par Mongillon et Verdoux 32 (2003), conduit les entreprises les plus avancées à l’adoption d’un type de tableau de bord particulier fournissant aux managers les instruments de pilotage de

généralisée que possible. Si aujourd’hui l’approche processus apparaît de façon explicite dans les normes ISO 9001 et 9004, c’est bien parce qu’elle a largement fait ses preuves. C’est en 1992 que Michael Hammer lance le concept de Business Process Reengineering. Sur la base de quelques réussites spectaculaires, cette démarche a, sans aucun doute, rencontré un certain succès auprès des directions de quelques grandes entreprises. Si les résultats positifs obtenus par des entreprises telles que IBM Crédit

l’organisation et les moyens nécessaires. Le tout sans tenir compte de l’organisation actuelle de l’entreprise, que l’on va « reconcevoir » pour donner à chaque processus les moyens dont il a besoin. On parlait alors du « Business Process Reengineering » (BPR). C’était une approche généralement très drastique qui reconstruisait l’entreprise en partant quasiment de zéro. Ce côté drastique, avec souvent de nombreux licenciements à la clé (n’oubliez pas qu’il s’agissait d’entreprises en difficulté)