Reengineering

hyperconcurrentiel d’où l’incessante nécessité pour les entreprises d’être adaptables et innovantes face à ces modifications et évolutions. Pour faire face à cette nouvelle donne économique, l’entreprise a du repenser son organisation dans son ensemble (reengineering) et de nombreux modèles organisationnels ont été mis en place. Ainsi, dans les années 1980, parmi ces avancées managériales, l’externalisation s’est développée. Tous ces concepts visent essentiellement à rendre les structures de plus en plus flexibles

functions and/or features, what needs it must fulfill, and its technical or physical specifications and characteristics. Introduction Business Process Integration A good starting point is to address the issue of business process integration. Reengineering how projects are managed is key to understanding how the definition of requirements will affect the planning process. For most organizations, the business process integration step is normally achievable since understanding the requirements is usually

un réseau, le bus relie des ordinateurs ; dans un ordinateur, le bus relie la carte mère avec les cartes insérées dans les slots d’extension (lecteurs de disques durs ou de CD-ROM, adaptateurs graphiques, cartes son etc.) Business Process Reengineering (BPR) Analyse des processus de l’entreprise visant à les rendre plus efficaces en termes de délais, de coût et de qualité, et procédant par remise en question systématique des règles et procédures de l’entreprise. Chef de projet maîtrise d'œuvre

1. Du sur mesure au prêt-à-implanter 1. Le marché actuel des ERP 2. Les tendances du marché 3. Ouverture, intégration et standard 4. Toujours plus de productivité et de compétitivité 5. Business Process Reengineering (BPR) 6. Que faut-il externaliser ? que faut-il conserver ? 7. Les conditions essentielles au changement 8. Conduite du changement : les organisations 1. Prêt à implanter : mode d'emploi 1. Les nouveaux rôles

cycle de vie technologique. [pic] Hi-tech : Le meilleur qui existe actuellement, pour les personnes les plus pointus. Dure environ 5 ans Mid-tech : Avant que le cycle hi-tech soit fini, recentré (reengineering) pour passer au mid-tech ( extension de la technologie à un monde plus important. Low-tech : Produit modifié, moins performant, le volume devient encre plus important ( implique un rapprochement au

simple, des pistes de recherche et, généralement, un objectif quantifié. Environnement séparé. Le travail de la « task force » n’est pas aisé : atteinte d’objectifs inconcevables jusque-là, remise en cause de principes solidement établis, « reengineering » de l’organisation qui ne peut réussir sans un travail d’équipe dénué d’arrières pensées… le tout dans un va et vient d’essais / erreurs ! Pour faciliter ce travail, il faut lui offrir un cadre propice, un « environnement séparé », une sorte de

problématique client de toute l'entreprise, remplace souvent des outils partiels, techniquement obsolètes, qui ne donnent pas une vision unifiée de celui-ci. Tous les processus sont donc à redéfinir à partir d'une nouvelle perspective. D'où un reengineering lourd, nécessitant un accompagnement approprié à chaque étape du projet : communication interne pour faciliter l'acceptation de l'outil et infuser la culture client, formations métier et formations à l'outil, aide à l'appropriation de l'outil,

– La reconfiguration des processus ( Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de « reengineering » (reconfiguration ou « réingéniérie ») qui vise la réorganisation des ressources autour des processus de base de l’organisation. ( Le reengineering s’inscrit généralement dans un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 à 50% ou plus). ( Le reengineering ne conduit pas systématiquement à la réduction des activités (« downsizing » ou restructuration) ou à l’externalisation

4 – La reconfiguration des processus  Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de « reengineering » (reconfiguration ou « réingéniérie ») qui vise la réorganisation des ressources autour des processus de base de l’organisation.  Le reengineering s’inscrit généralement dans un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 à 50% ou plus).  Le reengineering ne conduit pas systématiquement à la réduction des activités (« downsizing » ou restructuration) ou à l’externalisation

bases des aspects comportementaux de l'organisation. les politiques contrecarrent les résistances aux stratégies choisies par les organisations. les politiques offrent des réponses prédéterminées aux problèmes routiniers. II.12 Restructuration, reengineering et recentrage de l’organisation La mise en place de la structure adéquate peut accroître les chances de la réussite de la stratégie alors qu’une structure qui ne répond pas aux besoins en matière notamment Taha Louizi Louizi.taha@gmail.com