Reengineering

interentreprises (business to business ou B to B) marketing politique 17 ELECTEURS : ……… 1.4 SATISFACTION DU CLIENT ET CRM 1. Objectif premier d’une entreprise = satisfaction (rentable) du client 2. Concept de satisfaction 3. Réingénierie (Reengineering) 4. Gestion de la Relation Client (Customer Relationship Management ou CRM) 18 1. OBJECTIF PREMIER D'UNE ENTREPRISE = SATISFACTION (RENTABLE) DU CLIENT • PLUS QUE JAMAIS LE CLIENT EST: informé et puissant / marques rationnel dans ses choix

grèves, les retards, l’absentéisme etc II – REENGINEERING HAMER ET CHAMPY ont écrit un livre «  reengineering» Définition : le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les couts, la qualité, les services et la rapidité. Les causes du développement du reengineering. Il y’a 3 causes majeurs : • Les clients

dimensions correspondent aux trois principaux leviers que les directions générales doivent actionner pour améliorer les performances de leurs processus. C'est une des raisons pour lesquelles on associe, à juste titre, reengineering et travail collaboratif. Mais les techniques de reengineering sont insuffisantes car elles se focalisent sur le 1/3 Organisation et, dans le meilleur des cas, sur le 1/3 Informatique. Il est donc indispensable de construire aussi des équipes à forte cohérence et à forte cohésion

pas physiquement dans l’entreprise. BPR : Business Process Reengineering, Remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels. Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Ce n’est qu’après avoir répondu à ces deux questions que la reconfiguration peut commencer. A condition d’avoir découpé toute l’activité de l’entreprise en processus en faisant fi des cloisons et chapelles internes. Le reengineering se garde des idées reçues et intervient de manière radicale. En

exigences de l'environnement et l `évolution des sciences de comportement vers l'efficacité de l'organisation. Ce processus de changement planifié et plutôt volontaire touche l'organisation en entier. Ensuite, et dans les années 90, est né le reengineering par Hammer à la recherche d'une amélioration radicale de la performance. 2- La profondeur des changements Les changements américains cherchent la performance et la pérennité. L'importance des modifications apportées est très accrue vers la

collaborative) * Gestion des flux de matières et les approvisionnements ° Les applications et les chaînes logistiques du futur : * Optimisation de la chaîne logistique, solution interentreprises * Redéfinition du partenariat et ses obstacles, « reengineering » * Partenariat avancé, la chaîne logistique complète * Favoriser le réseau virtuel, stratégie de l’optimisationBibliographie : * CHRISTOPHER M : Supply Chain Management. Créer des réseaux à forte valeur ajoutée, Village Mondial, 3° édition

Société de conseils CSC Index, pionnière du développement et de la pratique du reengineering en entreprise) | 1948-2008 | Le reengineering | Les configurations flexibles | * Le reengeneering = Reconfiguration radicale des processus de fonctionnement de l’entreprise pour obtenir des améliorations considérables sur des variables aussi déterminantes que le coût, le service ou la qualité. * Pour eux, le reengineering est une méthode d’organisation révolutionnaire permettant d’affronter la concurrence

provient du fait que l’externalisation peut prendre des formes multiples. Ensuite, Jérôme Barthélemy apporte sa propre définition de l’externalisation et distingue le concept à trois différentes techniques (la sous-traitance, le downsizing et le reengineering) pour en saisir davantage le sens. L’externalisation est « le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne » . C’est pourquoi, elle ne peut, d‘une part, se distinguer

nouvelles structures caractérisées par : réduction des niveaux hiérarchiques (dits Delayering) et par le processus de Reengineering, recentrer l’organisation sur ces processus clefs pour en augmenter l’efficience et, ou, en diminuer les coûts (Hammer et Champi). Partie 2 – METTRE EN ŒUVRE LA STRATÉGIE 3- ADAPTER LA STRUCTURE 3.2 Faire évoluer la structure Les ateliers en U Reengineering : repenser d’une manière radicale et fondamentale l’organisation des processus de gestion pour aboutir à des améliorations

principes managériaux. Ce nouveau mouvement, mis de l'avant par Davenport et Short (1990, 1993) et Hammer (1993), a lancé et popularisé le concept de la réingénierie des processus. Depuis, on assiste à une croissance considérable de l'intérêt pour le «reengineering». Issue d'un mélange de différentes écoles de pensée (telles que la qualité totale, l'utilisation des technologies de l'information et le management par les processus), sa principale force réside dans une remise en question profonde des façons