Renault Choix Du Portefeuille D Activité

connaissance du marché Avant d’agir, l’entreprise est censée de connaître son environnement. L’environnement décisionnel peut être définit comme l’ensemble des forces internes et externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités du marketing, et sur la capacité de l’entreprise à bâtir et à maintenir avec son marché des relations mutuellement fructueuses. On peut analyser ce environnement sous deux angles : le micro-environnement et le macro-environnement. I – le marché :

connaissance du marché Avant d’agir, l’entreprise est censée de connaître son environnement. L’environnement décisionnel peut être définit comme l’ensemble des forces internes et externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités du marketing, et sur la capacité de l’entreprise à bâtir et à maintenir avec son marché des relations mutuellement fructueuses. On peut analyser ce environnement sous deux angles : le micro-environnement et le macro-environnement. I – le marché :

société avant les pleins pouvoirs du patron actuel ) de son associé. Il y a 35 ans l’entreprise n’avait que 2 magasins à son actif situés à Anvers et vendant des vêtements ainsi que des chaussures et des sacs à main. En 1981 l’entreprise a débuté ses activités sous le nom de Framaco. Petit à petit l’entreprise s’est spécialisée dans la chaussure et dans les sacs à main, elle a pu ainsi s’agrandir dans toute la Belgique et s’est même étendue jusqu’en France. L’entreprise est alors devenue une entreprise

liens commerciaux qui apparaissent à côté de la liste des résultats d'une recherche. Les sites souhaitant attirer du trafic achètent des mots-clés aux enchères, afin d'apparaître à côté des résultats des recherches des internautes portant sur leur activité. Ainsi, un site de vente en ligne de séjours touristiques déposera une enchère sur des mots comme « vacances » ou « partir ». Plus son enchère sera élevée, plus il aura de chances d'apparaître en tête de liste des liens sponsorisés. La possibilité

de leur PMI/PME sont très différentes de celles auxquelles sont confrontées les grandes entreprises, diversifiées en termes de zones géographiques et de portefeuilles produits, et de ce fait, plus sensibilisées sur des problèmes d'ordre organisationnel ou de contrôle. Si les préoccupations des uns et des autres peuvent se rejoindre sur les choix à opérer au niveau des secteurs d'activité, les décideurs qui ont à gérer plusieurs zones géographiques ou plusieurs secteurs d'activité différents doivent

Extension du réseau routier Travaux, contrôle et étude de routes et d'ouvrage d'art d'accompagnement du projet de réalisation de la zone spéciale Tanger Méditerranée Travaux, contrôle et étude de routes et d'ouvrage d'art d'accompagnement du projet Renault, Contribution au financement de la construction de la voie maritime desservant la plateforme logistique de Zenata Dépenses d’investissement Charges communes d’investissement est u chapitre géré par le ministère des finances comportant l’autorisation

branches de la filière Central : transformation Aval : distribution : ensemble des activités qui achètent et qui distribue aux membres de la filière. Exemple : Rio Tinto : fournisseur de matières premières Rio Tinto Motorola Bosch Scania Le Havre 2.1.3) OEM et MRO Il y a des entreprises qui font à la fois de la 1ère monte et de la 2ème monte. Ex : Michelin qui approvisionnent Renault et Norauto pour de la 2ème monte, ce n’est pas le produit d’origine. Demande

Effet de levier sur les ressources afin d'accroître la création de valeur L'avantage concurrentiel est obtenu par … Un meilleur positionnement Une meilleure base de compétences On peut réduire les risques en … Détenant un portefeuille d'activités équilibré Détenant un portefeuille de compétences Le siège de l'organisation investit sur … Les stratégies des divisions Les compétences fondamentales  Management stratégique ou opérationnel? Management stratégique Management opérationnel Ambigu

place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale

mercatique est enfin présentée comme une démarche orientée vers l’action sur le marché marketing mix à travers trois variables qui font l’objet des parties 3, 4 et 5 du programme : construire l’offre, la communiquer et la distribuer. Les objectifs et les choix effectués pour chacune des variables dépendent de la stratégie générale de l’organisation (cours de management). La nécessaire cohérence entre ces trois variables est mise en valeur dans la 6e partie. […] 1.3. La mercatique dans l’organisation La