Ressource Humaines Et Ligne Managériale

réaction est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (pour contrer un nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée). Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (pour conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation sera mise en place). Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en étudiant

chaque manager un développeur de talent capable de donner à chaque collaborateur l'envie et les moyens de devenir talentueux.   Le défi du changement Conduire les changements et les transformations nécessaires en prenant en compte leur impact humain est le troisième défi. Lorsque l'organisation se transforme, il faut veiller à préserver la santé, la sécurité, le bien-être et le mieux vivre de chacun. Les changements sont source de stress et de risques psychosociaux. La DRH doit aider chaque manager

hypothèses. 29 Section 4: Implication managériale et voix futurs de recherche 38 Conclusion générale 40 Table des matières 42 Références Bibliographiques 44 Bibliographie 44 Webographie 46 Les revues 47 Les mémoires 48 Annexes 49 Annexes 1. Questionnaire 49 Annexes 2.Sorties SPSS 53 Listes des figures 54 Liste des tableaux 55 Introduction générale Aujourd’hui l’entreprise est gérée non pas comme un portefeuille de produits mais comme un ensemble de ressources et de compétences qu’il faut les créer

Devoir de management Sacha BOREL Jade Latrasse ____________________________________________________________________________ 1) L’entrepreneur prend des risques innove et bâtit son projet, pour bâtir son projet il a besoin de ressources (investissements), il définît aussi des stratégies innovantes. Joseph Schumpeter un économiste prépondérant du XXe siècle place l’entrepreneur au centre du développement économique car il est celui qui prend des risques pour innover et donc crée de nouvelles

LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES Le e-learning : une présentation générale L’ e-learning : différentes définitions pour un même concept Le e-learning a, suivant les différents acteurs, plusieurs définitions. Cependant, celle élaborée par le conseil de l’union européenne du 6 Janvier 2003 semble être une des plus complètes et une des plus pertinentes : « L’e-learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias de l’Internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant

L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1. MAYO ET LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 2. MASLOW ET MC GREGOR ET LA THEORIE DES BESOINS 3. LES LIMITES DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES II. LES APPROCHES CONTINGENTES 1. LES FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNES 2. LES FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES 3. LES TRAVAUX DE MINTZBERG III. LES APPROCHES VOLONTARISTES 1. LA THEORIE DU CHOIX STRATEGIQUE 2. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES

| | L’ORGANISATION CONCERNÉE | Nom : SOLVAY | Adresse : Site de Tavaux - Jura | Activité : Fabrication de produits chimiques et de matières plastiques | Département ou service : Recrutement | LE CONTEXTE DE LA SITUATION | Contexte managérial :Solvay est un groupe chimique international dont le siège social se situe à Bruxelles. Cette multinationale propose des produits et solutions afin d’améliorer la qualité de vie. En septembre 2011, le groupe à racheter l’entreprise Rhodia. Solvay

d’entreprise Numéro de téléphone / Adresse mail Site Internet 2.2. Activité Description de l’activité en quelques lignes. 2.3. L’équipe managériale - Composition de l’équipe managériale - Profils, expériences, compétences et fonctions des membres de l’équipe (CV à insérer en annexe) 2.4. Origine du projet Explication de la genèse du projet. 2.5. Ressources humaines - Etat de l’effectif de votre entreprise : en nombre, type de fonctions,… - Quelles sont les compétences manquantes au sein de l’équipe

.............. 49 TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL50 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 50 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 51 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 54 Les compétences

............. 49 TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL51 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 51 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 52 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 55 Les compétences