Ressources Financières Ikea

CA/CA du principal concurrent. Il y a une concurrence par le temps (chrono concurrence) - Surcapacité de production : chercher des débouchés à l’étranger pour écouler le surplus. - Baisse des ventes - Excès de capacité : capacités financières, humaines, logistiques qui sont inexploitées. - Marché saturé : automobile, grande distribution, etc. - Proximité avec les consommateurs Approche réactive : Démarche entrepreneuriale fondée sur la recherche de la croissance là où

fréquentés | -Castorama (Melun) 58%- Brico-dépôt (Vaux le pénil) 29% Discount-Castorama(Corbeil) 7% | -Point P (Melun) 5%-UMHS matériaux tout faire (Corbeil) 1% | -Saint Maclou : 1%-4 murs : 1% | -Jardiland (Lieusaint) 40%-Truffaut (Ponthierry) 17% | -Ikea : 11%-Lapeyre : 6% | -Carrefour (Sénart) 10%-Auchan (Savigny) 8% | Leroy Merlin présente l’avantage d’avoir des équipes compétentes, notamment pour les projets et les connaissances produits, en revanche un manque de 1er prix est notable. 3 grands

GALERIES LAFAYETTE, NOUVELLES GALERIES et MONOPRIX), le cœur de métier ; - La filiale de services informatiques et financiers laSer, qui contrôle l’organisme de crédit à la consommation et d’émission de cartes privatives COFINOGA (Compagnie Financière des Nouvelles Galeries) ; - Enfin, les « autres activités de distribution » (Europa Quartz, Goldy, Telemarket…). En 2003, le groupe GALERIES LAFAYETTE a réalisé un chiffre d’affaires de 5530 M€ (+1,1%) et dégagé un résultat net de 115M€

développer les recherches scientifiques et technologiques, envisager de nouvelles filières industrielles capables de prendre le relais des vieilles industries en voie de déshérence, contrôler des activités telles que la pêche qui dilapident ses ressources naturelles et plus globalement celles de l'Europe. En conséquence de cela, sa balance des paiements est resté constamment négative depuis 7 ans, la productivité de sa main d'œuvre est la plus basse d'Europe, les disparités régionales sont considérables

.................................................................................................. 33 4.1 4.2 Outils d’aide à la vente et Outils interne ...................................................................... 35 4.3 5 Ressources humaines............................................................................................................. 33 Management et suivi de la force de vente .................................................................. 36 Budgétisation

d’autofinancement de VINCI, ainsi que la diminution de 854 millions d’euros de son endettement financier net (une diminution principalement due à l’accroissement des investissements de Cofiroute). Nous remarquons enfin le profond renforcement de la structure financière du Groupe grâce à une augmentation de 1,7 milliards d’euros des fonds propres. VINCI réalise 91 % de son chiffre d’affaires en Europe. Bien que 62 % de celui-ci soit généré par le marché français, il est toutefois intéressant de noter que VINCI

l’opinion publique en est majoritairement réfractaire. De plus, avec la crise de la Grèce et de nombreux pays d’Europe actuellement, la Suède juge bien en disant qu’il ne s’agit pas de sa principale préoccupation. En 2008, une nouvelle crise, financière, touche quant à elle l’ensemble de l’Europe, mais la Suède étant préparé, est alors moins touchée. L’interdépendance bancaire mondiale fait que c’est l’ensemble des pays qui sont touchés mais ce sont les pays ayant un modèle social national de qualité

choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de savoir ce qu'elle veut et peut faire au regard de ses ressources et de son positionnement. Un DS efficace doit conduire à identifier les opportunités de développement et permettre la réalisation d'options stratégiques réalistes. Exemples de situations nécessitant un DS1 a. Préparer une succession/transmission

simplicité de l’offre visant à rejeter le superflu pour obtenir un produit ou un service a prix minimisé pour une satisfaction maximale du consommateur. En se reconcentrant sur le produit ou le service intrinsèque, l’entreprise évite le gaspillage de ressources et économise sur tous les postes de dépense traditionnels. Le concept du « low cost » est né en Allemagne après la seconde guerre mondiale. Des épiciers ont ouvert des magasins offrant des produits basiques et de première nécessité, sans effort

démarche stratégique Diagnostic de la dynamique concurrentielle et organisationnelle 1. Introduction 2. Méthodologie d'analyse et de diagnostic stratégique (interne et externe) 3. Les outils 4. Choix de la stratégie: cohérence entre objectifs, ressources et stratégie Contenu du programme Journée 2: Connaître les différentes stratégies 1. Les stratégies d'ensemble 2. Les stratégies d’activité 3. Les différentes stratégies possibles : 4. Différenciation – Domination par les couts – Externalisation