Strategie Distribution Swatch

Groupe C Equipe 1 Quelles sont les stratégies mises en œuvre par LVMH et en s’appuyant sur quels avantages concurrentiels pour faire face à quels concurrents ? Identité ■ Mission : – symboliser l’élégance et la créativité, apporter du rêve par leur produits et leur culture en alliant tradition et modernité. ■ Vision : – poursuivre l’objectif d’excellence. ■ Valeur : – être créatif, innovant, recherche l’excellence, préserver l’image des marques. ■ Stratégie : – sophistiquer l’offre de produits

Laurence Lehmann Ortega Innovation stratégique et stratégie de rupture 1 Repenser le business model Description du process selon lequel l’E va générer du cash. - composante o value proposition : l’offre de service ou de produit faite aux clients (quoi ? qui ?) o chaîne de valeur ou architecture de valeur : (comment ?) o le résultat de la value proposition et de la chaine de valeur donne l’équation de profit ▪ CA

Tout d’abord, l’alignement avec l’environnement qui oblige selon l’auteur les organisations à apprendre à s’adapter, ensuite il n’est pas la somme des apprentissages individuels et enfin l’existence de facteur contextuels comme la structure et la stratégie détermine la capacité d’apprentissage à différents niveaux. Les travaux de Joseph Schumpeter montrent que l’innovation peut prendre trois formes essentielles, il distingue l’innovation de procédé, l’innovation de produits et l’innovation organisationnelle

La stratégie d’ensemble (corporate strategy) suppose des choix relatifs aux différentes activités de la firme. Elle conduit à des arbitrages entre DAS dans lesquels la firme est présente et d’autres où elle est susceptible de se développer, sachant que ces décisions auront ensuite des implications en matière d’allocation des ressources. Les décisions relatives à la stratégie d’ensemble obligent également à se poser la question de la coordination des stratégies entre les différentes unités. Faut-il

Session 5 - 60 Quelle stratégie de distribution pour une montre? Une étude comparée des montres entrée de gamme et des montres de luxe : Vers un marketing traditionnel ou un marketing paradoxal ? Par Benoît LECAT-HEC Genève ESC Dijon Benoit.lecat@escdijon.eu Mots clés: montres, luxe, distribution, prix Introduction L’industrie du luxe ne fonctionne pas du tout de la même manière que l’industrie des produits de masse comme le soulignent les 18 anti-lois développées par KAPFERER (2008) ou paradoxes

Ice-Watch, le petit belge qui défie les horlogers suisses (Sébastien Dumoulin, Capital n°247,Avril 2012) Les montres de Jean-Pierre Lutgen sont devenues un accessoire de mode chez les jeunes. Une réussite qui n’est pas sans rappeler celle de Swatch il y a trente ans … Pour ceux qui auraient loupé cette histoire belge, rappelons que ces montres flashy font un tabac depuis deux ans, dans les cours de récré comme auprès des jeunes femmes actives qui changent de montre comme de chemisier. Le businessman

segment Le ciblage Les quatre stratégies possibles Produit P Marché • Stratégie indifférenciée • Stratégie différenciée • Stratégie concentrée • Stratégie One-to-One Le ciblage La stratégie indifférenciée « Stratégie consistant à satisfaire tous les consommateurs avec une seule offre » Elle est envisagée dans les cas suivants: - demande à la fois forte et homogène - marché peu concurrentiel - produits banalisés Le ciblage La stratégie indifférenciée Avantages: - Concentration

1970 -1980 : déferlante du mouvement à quartz créé par les japonais et précipitant l’horlogerie de luxe suisse dans une crise de 10 ans : le nombre des emplois passe de 90 à 30 000 et celui des entreprises de 1 650 à 600). 1980-1990 : création de SWATCH, réponse marketing du berger suisse à la bergère nippone. Accentuation de la pression marketing. • • • – – 1990-2000 : la décennie du luxe : forte concurrence pour la possession des marques course à la taille industrielle critique création

Smart, de la city-coupé à la Fortwo2 : 10 ans de démarche marketing 1989 Nicolas Hayeck fondateur de Swatch propose son projet d’auto propre à conduire sans permis et en location avec une carte à puce aux principaux constructeurs européens. 1994 C’est Mercedes qui accepte de se lancer dans l’aventure de la Swatchmobile rebaptisée SMART (Swatch-Mercedes-ART car) alors qu'elle mène depuis 15 ans des recherches en matière de sécurité sur des micro-cars citadines de 2,50 m et a présenté en 1993

personnel qualifié reste un défi 10 La disponibilité des pièces et des mouvements est également problématique 11 Stratégies opérationnelles 14 Les nouvelles tendances des produits 14 Smartwatches : simple effet de mode ou nouvelle révolution électronique ? 15 Poursuite de l’intégration verticale, affirmation de l’importance de l’intégration horizontale 16 Commercialisation et distribution : les canaux de vente 17 Commercialisation : traditionnel et numérique 19 Contacts 21 A propos de